??
文化紙企業(yè)將來(lái)的業(yè)務(wù)，應(yīng)該是利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)更好地服務(wù)印刷廠(chǎng)及終端客戶(hù)，紙張應(yīng)該只是服務(wù)客戶(hù)的一種產(chǎn)品和媒介。無(wú)論從工業(yè)化的總體進(jìn)程，還是從個(gè)體企業(yè)的案例來(lái)講，將紙廠(chǎng)從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為服務(wù)型企業(yè)，是企業(yè)未來(lái)的方向。
洪鑫，就職于海南金海漿紙業(yè)有限公司營(yíng)業(yè)部，目前為海南大學(xué)2014級(jí)在職研究生。
隨著國(guó)內(nèi)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)乏力、電子產(chǎn)品的沖擊，國(guó)內(nèi)造紙企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)面對(duì)的困難越發(fā)嚴(yán)重。但是作為一個(gè)具體的企業(yè)，是不能接受失敗的。失敗意味著股東的財(cái)富歸零，員工的生活沒(méi)有著落。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人員要做的只有“贏”，只有“贏”才能證明自己的價(jià)值。光想“贏”是不夠的，還要有方法。
1 認(rèn)清經(jīng)營(yíng)環(huán)境
要想“贏”，首先要做的就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從心里面認(rèn)清現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)變化了。認(rèn)清現(xiàn)實(shí)不是要告訴大家現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境很困難，所以我們的企業(yè)不盈利是正常的。理解環(huán)境的變化最重要的是要告訴我們自己，用老方法來(lái)應(yīng)對(duì)我們會(huì)敗的很慘。
我們面對(duì)的宏觀(guān)環(huán)境：
(1)文化紙消費(fèi)量處于穩(wěn)定或者少量萎縮的狀態(tài);
(2)勞動(dòng)力密集型企業(yè)在往東南亞地區(qū)轉(zhuǎn)型;
(3)國(guó)內(nèi)環(huán)保法規(guī)越發(fā)嚴(yán)格。
微觀(guān)環(huán)境：
(1)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力越來(lái)越接近，如紙機(jī)、配方、營(yíng)銷(xiāo)模式，同質(zhì)化嚴(yán)重;
(2)由于拼版印刷的崛起，印刷行業(yè)的集中度不斷提高，談判能力增強(qiáng);
(3)“偷”克重現(xiàn)象嚴(yán)重，影響紙張行業(yè)的健康發(fā)展;
(4)客戶(hù)要求交貨期，越來(lái)越短。
上面提到的幾點(diǎn)是每個(gè)文化紙企業(yè)都面對(duì)的問(wèn)題，變成老生常談了沒(méi)有什么新意。但是我們也可以換個(gè)方向理解，目前大家都沒(méi)有什么好辦法，但是經(jīng)營(yíng)環(huán)境卻越發(fā)嚴(yán)峻。要是有誰(shuí)能想出一個(gè)新思路，正是壯大中國(guó)文化紙市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。在危機(jī)中看到機(jī)遇的企業(yè)才能“贏”，現(xiàn)在才是檢驗(yàn)大家經(jīng)營(yíng)能力的時(shí)候。
2 新的環(huán)境需要新思維
國(guó)內(nèi)造紙企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)年都具有非凡的膽識(shí)，面對(duì)著復(fù)雜的情況大開(kāi)大合的搶占市場(chǎng)，樹(shù)立了今天的地位，但也正是這種成功的思路可能會(huì)限制企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展。現(xiàn)在的紙張已經(jīng)過(guò)了暴利時(shí)代，進(jìn)入了微利時(shí)代，不會(huì)像以前那樣好賺錢(qián)了。以前那種只要把生產(chǎn)做好，把訂單拿到，就能立即盈利的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。現(xiàn)在進(jìn)入到了精打細(xì)算的時(shí)代，由不得半點(diǎn)的拍腦袋決策，需要的是精打細(xì)算和系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思維。這個(gè)時(shí)候要依靠的是專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才，不斷地發(fā)現(xiàn)細(xì)微的小問(wèn)題來(lái)確保盈利和尋找機(jī)遇。這需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)中有懂新思維的人才，要跳出原有的思維模式，需要新思想的引入來(lái)打開(kāi)新的思路。
隨著中國(guó)紙張市場(chǎng)的大發(fā)展，各種先進(jìn)的紙機(jī)不斷地在國(guó)內(nèi)上馬。但是我們還是沒(méi)有在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上取得高品質(zhì)、高環(huán)保的形象，成本控制能力也較國(guó)外的先進(jìn)企業(yè)存在差距。歸根結(jié)底是因?yàn)槲覀兊墓芾砟芰Φ?ldquo;軟件”，沒(méi)有國(guó)際同行做得好。這也正是我們要補(bǔ)強(qiáng)的地方。
每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都要按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，來(lái)研究一下自己企業(yè)應(yīng)該處在哪個(gè)位置。每個(gè)企業(yè)都會(huì)在短期內(nèi)有一個(gè)最適合的產(chǎn)量，保證現(xiàn)金流量最高。不是生產(chǎn)的越多越好，而是生產(chǎn)的量最合適最好。
3 由德魯克經(jīng)典三問(wèn)來(lái)看未來(lái)的機(jī)會(huì)
真正能讓大家長(zhǎng)期活下來(lái)的是未來(lái)的機(jī)會(huì)。下面我們用德魯克的經(jīng)典三問(wèn)來(lái)分析一下我們的機(jī)會(huì)。
我們的業(yè)務(wù)是什么?作為文化紙廠(chǎng)商，我們的業(yè)務(wù)首要是生產(chǎn)合適的紙張，滿(mǎn)足終端客戶(hù)的需求。但是這個(gè)業(yè)務(wù)因?yàn)榇蠹彝|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)很難讓紙廠(chǎng)獲得超額利潤(rùn)。
我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么?目前紙廠(chǎng)給客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)當(dāng)中包括了物流配送、賬期支持、紙張選擇、知識(shí)培訓(xùn)等，目標(biāo)是成為印刷廠(chǎng)可以信賴(lài)的貿(mào)易伙伴，利用多種形式更好地服務(wù)印刷廠(chǎng)及多種終端客戶(hù)。
我們的業(yè)務(wù)將來(lái)會(huì)是什么?中國(guó)目前正在從“工業(yè)化”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)化”，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展改變了很多行業(yè)的格局。與我們行業(yè)類(lèi)似的鋼鐵行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的快速發(fā)展已經(jīng)漸漸改變了鋼鐵營(yíng)銷(xiāo)的模式和供應(yīng)鏈。我們將來(lái)的業(yè)務(wù)應(yīng)該是利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)更好地服務(wù)印刷廠(chǎng)及終端客戶(hù)，紙張應(yīng)該只是我們服務(wù)客戶(hù)的一種產(chǎn)品和媒介。紙張的用量會(huì)起起落落，但印刷行業(yè)會(huì)一直向前發(fā)展。無(wú)論從工業(yè)化的總體進(jìn)程還是從個(gè)體企業(yè)的案例來(lái)講，將紙廠(chǎng)從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變成為服務(wù)型企業(yè)，是我們企業(yè)未來(lái)的方向。企業(yè)轉(zhuǎn)型的例子最成功的就是IBM了，20世紀(jì)90年代中后期IBM開(kāi)始了由制造商向服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，到2001年其服務(wù)收入達(dá)到349億美元，占總收入的42%，首次超過(guò)硬件制造，成為IBM的第一收入來(lái)源。目前IBM已是全球最大的IT服務(wù)廠(chǎng)商之一，規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)傳統(tǒng)的服務(wù)咨詢(xún)企業(yè)，不論從企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，還是從外界的形象來(lái)看，IBM均已從硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為向客戶(hù)提供解決方案的信息技術(shù)服務(wù)公司?？梢灶A(yù)見(jiàn)，受大多數(shù)跨國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型的帶動(dòng)，全球生產(chǎn)性服務(wù)企業(yè)未來(lái)將保持強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。未來(lái)應(yīng)當(dāng)將我們的定位由紙張生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變到印刷廠(chǎng)的服務(wù)提供商上面來(lái)，我們應(yīng)該提供紙張、油墨、印刷耗材、融資、物流等服務(wù)。
4 文化紙企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的三步走方案
前面分析了現(xiàn)在面臨的情況和我們應(yīng)該采取的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)方式。下面讓我們將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的可執(zhí)行的三步走方案：
4.1 第一步：供應(yīng)鏈和營(yíng)銷(xiāo)策略轉(zhuǎn)型
(1)引入供應(yīng)鏈管理理論，平衡產(chǎn)量和銷(xiāo)量。前面我們已經(jīng)分析了，生產(chǎn)性思維的局限性。工廠(chǎng)要成立供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)，來(lái)平衡產(chǎn)量與銷(xiāo)量，在短期內(nèi)穩(wěn)定EBITDA。同時(shí)利用供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)來(lái)平衡資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表之間的關(guān)系，穩(wěn)定公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為未來(lái)的轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(2)更新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略：
①?gòu)?qiáng)有力的經(jīng)銷(xiāo)商支持計(jì)劃：利用管理信息系統(tǒng)提升經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存管理水平。改變紙廠(chǎng)以往壓庫(kù)銷(xiāo)售的模式，從壓庫(kù)銷(xiāo)售改變?yōu)閼?zhàn)略協(xié)同。
②與油墨、印刷耗材等廠(chǎng)商建立合作伙伴關(guān)系，主導(dǎo)設(shè)立配送中心，降低總體的配送成本。
4.2 第二步：經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)型
(1)明確了要成為服務(wù)型企業(yè)，要把自己的工作中心從工廠(chǎng)轉(zhuǎn)移到配送中心上面來(lái)。建設(shè)與印刷廠(chǎng)和經(jīng)銷(xiāo)商合作的行業(yè)網(wǎng)站，站到紙張行業(yè)發(fā)展的前沿。我們要利用互聯(lián)網(wǎng)將我們從傳統(tǒng)的紙張生產(chǎn)和貿(mào)易商，轉(zhuǎn)變成印刷廠(chǎng)的綜合服務(wù)商。
(2)配送中心的建設(shè)：物流費(fèi)用的高低，是我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否能夠成功的一個(gè)必要條件，我們需要物流行業(yè)的專(zhuān)家?guī)椭覀冊(cè)O(shè)計(jì)合理配送中心建設(shè)方案。(國(guó)內(nèi)造紙行業(yè)為20%左右，日本為6.8%)
(3)供應(yīng)鏈金融平臺(tái)搭建：強(qiáng)勢(shì)的品牌、良好的通路、強(qiáng)大的客戶(hù)信息收集能力，是我們做供應(yīng)鏈金融的保證。掌握了金融，也就掌握了所有跟我們交易客戶(hù)的命脈。
(4)利用我們紙張上面的通路和物流配送能力，將油墨等印刷廠(chǎng)必需品吸引到一起。
前面已經(jīng)分析過(guò)了，按照目前行業(yè)內(nèi)各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)力水平與差距，很難取得超額利潤(rùn)。利用信息技術(shù)，我們可以明確到每張訂單的用途。通過(guò)大數(shù)據(jù)的利用，我們可以針對(duì)性地調(diào)整紙張配方和裁切規(guī)格，最大限度地降低抄造成本和裁切損失。
4.3 第三步：綠色精益供應(yīng)鏈建設(shè)
包括：無(wú)令包裝推廣、棧板回收;質(zhì)量保證認(rèn)證服務(wù);配送中心周邊的招商工作等。
國(guó)內(nèi)的環(huán)保事業(yè)剛剛起步，紙廠(chǎng)需要承擔(dān)起我們的責(zé)任，而且這個(gè)責(zé)任也只能由我們來(lái)承擔(dān)。未來(lái)綠色產(chǎn)業(yè)也會(huì)是一個(gè)盈利性的產(chǎn)業(yè)，通過(guò)我們的努力一定會(huì)讓紙張行業(yè)變的更環(huán)保、更綠色。同時(shí)也可以提升我們企業(yè)的形象，讓每一個(gè)熱愛(ài)環(huán)保的人都來(lái)選擇紙張。全國(guó)每年消耗一億噸以上的紙張。通過(guò)數(shù)據(jù)的分析，我們不難掌握用紙情況和廢紙回收利用情況。通過(guò)IT技術(shù)、逆向物流技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析，我們掌握的信息越多，我們的生產(chǎn)力越大。我們不光可以更環(huán)保，同時(shí)也可以更賺錢(qián)。
行業(yè)的變革總會(huì)發(fā)生，可能是行業(yè)外的人來(lái)顛覆我們，我們更希望的是自己可以引領(lǐng)潮流。轉(zhuǎn)變我們的思想、重新設(shè)定我們的戰(zhàn)略、變化我們的組織結(jié)構(gòu)和流程，沒(méi)有什么是容易的，但只有走出了我們的最適區(qū)間，才能讓我們進(jìn)步，“贏”得未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是必須的，我們每一個(gè)人都沒(méi)有退路。
