其實(shí)這篇文章在論述日本軟件行業(yè)存在的問題時(shí)，花了很大篇幅討論了教育問題，這個(gè)估計(jì)很多從業(yè)者不會(huì)太關(guān)心了，另外，咱們自家的大學(xué)培養(yǎng)的計(jì)算機(jī)類各學(xué)歷水平畢業(yè)生數(shù)量顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過文章中描述的日美畢業(yè)生數(shù)量，這個(gè)本也無需做太多比較，我們的人口基數(shù)、大學(xué)生基數(shù)加上這幾年計(jì)算機(jī)類專業(yè)持續(xù)有吸引力，我們至少在數(shù)量上處于“技術(shù)人員紅利”的時(shí)期，而且隨著國家數(shù)字化政策的持續(xù)加強(qiáng)，這一趨勢本身也會(huì)得到加強(qiáng)，與文中出現(xiàn)共性的問題則是學(xué)校能力教育與現(xiàn)實(shí)能力需求之間有一定缺口，這種問題目前在研究生階段是有通過引入校外導(dǎo)師的方式進(jìn)行彌補(bǔ)，但是效果估計(jì)有限，仍需改善。這部分就不做討論重點(diǎn)了。
（一）關(guān)于企業(yè)對(duì)軟件作用的認(rèn)知
在原文的“制度性和結(jié)構(gòu)性的觀點(diǎn)”部分，文中提到一位日本資深人士表示，
“在 2000 年前后，我們確實(shí)出現(xiàn)了一些勞動(dòng)力短缺。目前的問題不是勞動(dòng)力短缺，而是沒有足夠多的日本產(chǎn)品專注于軟件，也沒有足夠多的日本軟件專業(yè)人員專注于產(chǎn)品。這兩種情況都會(huì)導(dǎo)致對(duì)優(yōu)秀軟件架構(gòu)師 / 設(shè)計(jì)師的需求不足。總之，這導(dǎo)致了軟件創(chuàng)新不足。”
這一點(diǎn)在國內(nèi)企業(yè)中也存在，不過隨著新技術(shù)的發(fā)展和國家數(shù)字經(jīng)濟(jì)政策的推動(dòng)，企業(yè)對(duì)軟件的印象正在改變，比如，新能源汽車行業(yè)已經(jīng)普遍接受“軟件定義汽車”的說法；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在零售領(lǐng)域的帶動(dòng)；瑞幸咖啡的數(shù)字化案例；智能糧倉的建設(shè)；能源企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)；金融領(lǐng)域的數(shù)字化等等，但也有很多企業(yè)，或者推行數(shù)字化的企業(yè)中不同層級(jí)的機(jī)構(gòu)依然對(duì)此有不同的看法，并不是能夠非常普遍地接受“軟件定義一切”的說法。
總體來講，越偏向 C 端、越偏向中青少年的行業(yè)、領(lǐng)域，對(duì)軟件作用的認(rèn)識(shí)越深刻，傳統(tǒng)類型、非 C 端領(lǐng)域，認(rèn)知在逐步改觀，但數(shù)字化成本也將很多企業(yè)“拒之門外”。
不過，隨著低零代碼技術(shù)的發(fā)展，這一情況也在逐漸改觀。數(shù)字化本身就是個(gè)必然趨勢，無論是否強(qiáng)求，隨著越來越多的年輕人成為工作的主力軍，數(shù)字化浪潮是不會(huì)逆向回退的，他們是伴著數(shù)字時(shí)代出生的，這就是個(gè)必然的時(shí)代特征。還沒有認(rèn)識(shí)到的、不相信的，再過些時(shí)間，企業(yè)內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)再變化變化，慢慢也就走到那一步了，無非是現(xiàn)在想干但又放不開手腳的人會(huì)覺得痛苦些。歷史的進(jìn)程有時(shí)可能被拖慢，但不太會(huì)逆轉(zhuǎn)，有時(shí)也需要隨緣。
（二）關(guān)于企業(yè)對(duì)軟件創(chuàng)新的投入
原文提到，日本 IT 行業(yè)在軟件創(chuàng)新方面的滯后，主要是由于企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新軟件 /IT 產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)薄弱。
援引的證據(jù)則是高德納 (Gartner Inc.) 提供的 IT 投資對(duì)比數(shù)據(jù)——2007/2008 年度私營企業(yè) IT 投資占年收入的百分比。其中，2007 年日本私營企業(yè)的數(shù)據(jù)為 1.03，而 2008 年美國的可比比例為 4.3%。
由此，文中形成結(jié)論是“如果美國公司每年在 IT 上的支出是日本公司的 4 倍，并且如果他們能有效地分配，那么他們很可能會(huì)比日本同行產(chǎn)生更多的軟件創(chuàng)新”，其后還追加了細(xì)分行業(yè)的對(duì)比。
做這個(gè)比較，難的地方在于口徑問題，即便都是規(guī)范的上市企業(yè)，口徑上也會(huì)存在一些行業(yè)性區(qū)別。不過這一點(diǎn)倒不嚴(yán)重影響結(jié)論，畢竟，肯花多少錢的確能夠代表“意愿”，也代表了“認(rèn)識(shí)”，更代表了對(duì)未來價(jià)值的“預(yù)期”和“肯定”，所以，“花多少錢”確實(shí)是個(gè)好指標(biāo)，按照營收比例衡量，也體現(xiàn)了量入為出。
但是站在這個(gè)視角看，如果能夠有效搜集企業(yè)數(shù)據(jù)的話，按照之前的討論印象，國內(nèi)企業(yè)一般應(yīng)該也在 1 左右，出現(xiàn)階段性技術(shù)重構(gòu)、重大升級(jí)可能會(huì)有短暫性躍升，但是常態(tài)化支出總體不會(huì)太大，其實(shí)還有很大空間。
這里就涉到一個(gè)老生常談的所謂價(jià)值問題，從電算化談到信息化、網(wǎng)絡(luò)化一直到數(shù)字化，未來會(huì)一直談到量子時(shí)代、3D 元宇宙時(shí)代。很多人常開玩笑說，不問價(jià)值就做轉(zhuǎn)型、做數(shù)字化是“耍流氓”，不過，好像一些重大變化都是一些沒特殊關(guān)注價(jià)值（尤其是利潤）的“流氓”帶出來的，比如搞火箭、做電動(dòng)車的馬斯克，早期的電商也是這樣，馬斯克也不知道自己作不死就能成為世界首富。就算沒追求這么高的目標(biāo)，如果價(jià)值能算的太明白，就沒啥真正的創(chuàng)新了，不然怎么會(huì)算的那么明白？不過這個(gè)說法不是否定戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值，只是在談很多項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)談的項(xiàng)目回報(bào)率的計(jì)算問題。
回到對(duì)文章的回應(yīng)上，那就是，這個(gè)問題也值得國內(nèi)企業(yè)對(duì)著自己的投入、對(duì)著周圍的環(huán)境認(rèn)真想想，跟跑步一個(gè)道理，跑量堆上去之前，若不是天賦異稟，別想著馬上就能奔著全馬、奔著 330 去思考價(jià)值了，很多企業(yè)還有沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力去否定數(shù)字化，覺得自己一兩年就洞悉數(shù)字化的，還是多看看行業(yè)幾十年的發(fā)展歷程吧。最近看了“財(cái)經(jīng)”公眾號(hào)一篇介紹理想和華為之間新能源汽車競爭的文章，讀者有空兒可以去讀讀，無論是商戰(zhàn)、轉(zhuǎn)型，或者筆者常聊的企業(yè)架構(gòu)的話題，都有一句千古錘煉但跟今天很多人內(nèi)心想法不一致的名言：欲速則不達(dá)。
（三）關(guān)于科技子公司和行業(yè)人員分布的問題
20 世紀(jì) 90 年代日本大型制造業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)的 IT 能力的削弱是一致的，當(dāng)時(shí)企業(yè)將其 IT 部門剝離為子公司，或者更多地依賴于系統(tǒng)集成商。在某些情況下，動(dòng)機(jī)是利用新的技術(shù)或市場的機(jī)會(huì)，但公司也利用這些分拆來降低勞動(dòng)力成本。
當(dāng)時(shí)，日本的高科技公司在全球仍然具有相對(duì)的競爭力，他們并不認(rèn)為自己的成功依賴于 IT。因此，他們認(rèn)為減少成本的一個(gè)簡單方法是減少企業(yè)的 IT 工作人員。
成立科技子公司在目前的央企轉(zhuǎn)型工作中很常見，央企大大小小有成立了 500 余家科技子公司，之前銀行業(yè)成立金融科技子公司也盛行了一段時(shí)間，最大者達(dá)到有 6、七千人的規(guī)模。但與文章提到的日企情況不同的是，這些科技子公司成立的目的大多不是為了降低開發(fā)成本，而是為了更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分工。
對(duì)不少企業(yè)而言，內(nèi)部的科技隊(duì)伍相當(dāng)于是主業(yè)之外的另一個(gè)“行業(yè)”，而且隨著技術(shù)人員前幾年薪資的水漲船高，一些企業(yè)內(nèi)部也有薪資待遇差別、薪資設(shè)定不靈活的問題，成立科技子公司可以在管理、薪酬方面都有靈活性。多數(shù)科技子公司都屬于“內(nèi)部乙方”的角色，也有部分承擔(dān)對(duì)外職能?？傊?，降低成本這件事并非多數(shù)科技子公司成立的初衷。
關(guān)于科技人員分布這塊，原文中提到，“大約 75% 的日本 IT 技術(shù)員工位于 IT 服務(wù)行業(yè)公司（大型系統(tǒng)集成商及其層層分包公司，通常被定性為‘軟件工廠’）”，相對(duì)而言，美國“只有 29% 的美國 IT 技術(shù)員工位于 IT 服務(wù)行業(yè)公司”。這些數(shù)據(jù)來自日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省 (METI) 下屬的“信息技術(shù)促進(jìn)機(jī)構(gòu) (IPA)”的報(bào)告，該報(bào)告還暗示了一個(gè)結(jié)論——“當(dāng)涉及到軟件創(chuàng)新時(shí)，人才所處的行業(yè)位置很重要”，也就是企業(yè)自己的科技人員有多少、創(chuàng)新能力如何很重要。
關(guān)于這個(gè)問題筆者在下一小節(jié)繼續(xù)探討。人員分布這個(gè)問題，筆者自寫《銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書開始，或者再早些，2018 年在原單位做高師答辯時(shí)，就一直主張企業(yè)必須增加自己的 IT 人員數(shù)量。
原文中提到，日本的外包，側(cè)重于定制化開發(fā)，主要是參與日本國內(nèi)公司的軟件開發(fā)過程的結(jié)果┅┅日本公司自用的內(nèi)部軟件開發(fā)僅占 20%。這兩種定制開發(fā)型合計(jì)占日本軟件投資的 90% 左右，而套裝軟件只剩下 10%。
而同期的美國“在套裝軟件、外包和公司自用的內(nèi)部軟件投資之間的相對(duì)平衡。在自用軟件開發(fā)的內(nèi)部投資上，美國私營行業(yè)是日本的兩倍 (37% 對(duì) 20%)。
其實(shí)單憑這組數(shù)據(jù)本身并不能簡單界定套件用的多是好還是壞，倒是后邊的深入討論之后，帶出的結(jié)論更說明問題，“日本企業(yè)選擇了在 IT 行業(yè)的運(yùn)營效率（成本、效率和質(zhì)量）上的競爭，而不是通過創(chuàng)新尋求新的收入增長”，讓軟件幫助企業(yè)提升運(yùn)營效率沒什么不對(duì)，但是這種定位會(huì)讓 IT 本身的創(chuàng)造力也下降，國內(nèi)有些從業(yè)人員曾經(jīng)開玩笑說，降本增效降到最后就是削減 IT 隊(duì)伍了，這就本末倒置了。
形成這種局面的原因，就當(dāng)時(shí)而言，文章中提到“系統(tǒng)集成商占據(jù)了日本總定制化開發(fā)軟件開發(fā)銷售額的 64%”，而究其原因則是“由于他們的自身人員能力薄弱造成的，因此企業(yè)客戶通常不能很好地捕捉和表達(dá)他們自己的 IT 需求”、“客戶的 IT 部門在澄清客戶需求方面可能幫助不大，因?yàn)樗麄冎饕?fù)責(zé)為 IT 系統(tǒng)提供資金，對(duì)其他部門的真正的業(yè)務(wù)活動(dòng)知之甚少”、“大公司對(duì)其系統(tǒng)集成商的高度依賴，以及許多公司對(duì) IT 缺乏戰(zhàn)略重要性認(rèn)識(shí)”、“日本公司高層管理人員長期以來將 IT 視為成本中心，而不是戰(zhàn)略活動(dòng)，能夠促進(jìn)公司的發(fā)展”，關(guān)于這部分，文章得出結(jié)論為，“絕大多數(shù)日本軟件專業(yè)人員關(guān)注的是定制化開發(fā)及其需求的迫切性，而不是創(chuàng)建面向橫向市場中眾多企業(yè)客戶的產(chǎn)品和服務(wù)”。
也就是說影響日本軟件行業(yè)創(chuàng)新能力或者說影響日本企業(yè)應(yīng)用軟件去提升企業(yè)競爭力的核心問題是對(duì) IT 的定位上，成本中心、降本增效這種過于基礎(chǔ)的定位，限制了 IT 的創(chuàng)新能力，“日本公司不太可能將 IT 投資視為戰(zhàn)略性投資，這只能減少他們對(duì)高級(jí)軟件人才的需求”，而改變這種情況的方法，其實(shí)核心是基于正確的戰(zhàn)略定位運(yùn)用 IT 技術(shù)和建設(shè) IT 隊(duì)伍，增強(qiáng)自研能力，增強(qiáng)設(shè)計(jì)能力，尤其是整體架構(gòu)設(shè)計(jì)能力，再基于總體架構(gòu)安排自研、套件、外包關(guān)系，才是正解。
數(shù)字企業(yè)的核心是不斷將知識(shí)轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)，提升對(duì)已有知識(shí)的運(yùn)營效率，讓人解放出來探索更多新知識(shí)，當(dāng)然，隨著大模型的發(fā)展，系統(tǒng)也加入了探索新知識(shí)的行列，但總體而言，對(duì) IT 的定位是不斷承接已有知識(shí)并幫助人類探索新知識(shí)，絕非單純的“成本中心、降本增效”，目前企業(yè)軟件存在的一大問題就是知識(shí)含量不足，多數(shù)系統(tǒng)仍是人學(xué)會(huì)了業(yè)務(wù)去操作系統(tǒng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到系統(tǒng)可以教會(huì)人、協(xié)助人工作的程度，這才是下一代系統(tǒng)要做的事情。
說到知識(shí)，我們當(dāng)然要尊重套件，尤其是一些處于行業(yè)天花板級(jí)別的套件，確實(shí)是很偉大的產(chǎn)品，也凝結(jié)了很多行業(yè)知識(shí)在里邊，很多企業(yè)在自己做軟件時(shí)，知識(shí)凝結(jié)是一大難題，所以，筆者有時(shí)覺得，企業(yè)管理的好不好，除了業(yè)績之外，是否有知識(shí)管理能力是很重要的一項(xiàng)，否則，業(yè)績可能無法持續(xù)，一代功勛之臣退役之后，企業(yè)也就平庸了，這是“能力”接班問題，總結(jié)不出來知識(shí)，就只能留下一代傳奇，傳奇也終將隨風(fēng)而逝。
但是，從變革的角度看，企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新的重點(diǎn)也恰恰是在一些“重要”的套件領(lǐng)域，所以，對(duì)企業(yè)而言，分配自研、套件、外包的比例，以及動(dòng)態(tài)調(diào)整其分配，是一門學(xué)問，反映的是企業(yè)軟件能力的成長過程，反映的是企業(yè)對(duì)自己核心競爭力的定義和掌控能力的變化。而且，往往是在這些點(diǎn)上，上文提到的“人才所處的行業(yè)位置”多少是有一些影響的。除了特斯拉自己基于低代碼平臺(tái)搞 ERP 自研外，利紅數(shù)字化管理系統(tǒng)也給貿(mào)易企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)提供了數(shù)字員工、數(shù)字化管理系統(tǒng)的定制化服務(wù)。
至于外包，它是自研和套件下一個(gè)層次的問題，要先從設(shè)計(jì)開始想，是自己設(shè)計(jì)還是用別人的設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)之后是實(shí)施，是自己實(shí)施還是別人實(shí)施，也就是說，筆者的邏輯本身就排除了外包設(shè)計(jì)的選項(xiàng)，這是數(shù)字時(shí)代，除非實(shí)在不行了，盡量不要外包設(shè)計(jì)?；蛘呔退阃獍O(shè)計(jì)，也當(dāng)做是學(xué)習(xí)的開始，設(shè)計(jì)能力最終還是要在自己手里，不然，IT 很難成為企業(yè)的戰(zhàn)略力量，總騎別人家的馬，真能打好自己家的仗嗎？
這部分原文談到了路徑依賴問題，文中引用了 Arthur Stinchcombe（注：美國社會(huì)學(xué)家、組織理論家）的觀點(diǎn)，“一個(gè)特定類型的組織一旦建立起來，往往會(huì)保留它在成立時(shí)所具有的許多基本特征。關(guān)鍵的組織特征被打上烙印，以致于推動(dòng)績效的激勵(lì)措施和最初被招募的人的特質(zhì)通常是持續(xù)的”。
文中提到，“日本老牌電子和其他高科技公司以硬件為中心的起源和對(duì)技術(shù)的持續(xù)承諾”，“這些管理人員現(xiàn)在處于高層領(lǐng)導(dǎo)階層，他們在硬件能力成為他們個(gè)人和公司成功的關(guān)鍵因素的時(shí)候”，“高層人士傾向于將成功與硬件創(chuàng)新聯(lián)系在一起，不自覺地低估了軟件和服務(wù)導(dǎo)向所能做出的日益增長的貢獻(xiàn)”，“管理者最愿意提拔與自己最相似的人”眾所周知，日本很重視工匠精神，但“關(guān)于工匠精神的討論很少涉及軟件。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，軟件通常被簡單地視為硬件能力的推動(dòng)者、助手和控制器，而不是客戶價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力”，“日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省 2013 年發(fā)布的 307 頁《2012 年工匠精神白皮書》，也只有 4 頁是關(guān)于軟件的 (第 95-98 頁)”這些證據(jù)意在說明軟件行業(yè)的不足本身也是由于之前取得成功的“硬件模式”產(chǎn)生的路徑依賴所限制的價(jià)值認(rèn)知。
其實(shí)這種認(rèn)知在很多企業(yè)中都會(huì)時(shí)不時(shí)地流露出來，筆者在這里不是單單要為軟件鳴不平引用這些結(jié)論，其實(shí)企業(yè)在自己的很多管理中都會(huì)受到已有“成功文化”的影響，這種影響在一般問題上還好，但是遇到時(shí)代性生產(chǎn)力切換之類的問題時(shí)，副作用就會(huì)非常巨大，很多企業(yè)要么老板不想動(dòng)，要么老板想動(dòng)，但是既得利益派不動(dòng)，要不就是有的派系動(dòng)有派系的不動(dòng)，各種斗智斗勇，讓人經(jīng)常想起德魯克的老話，“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)午餐吃掉”。
原文最后總結(jié)了幾點(diǎn)結(jié)論，其中最值得討論的還是企業(yè)對(duì)內(nèi)部 IT 的定位。
原文提到，日本軟件業(yè)在 IT 服務(wù)業(yè)的“軟件工廠”里，為那些具備普通軟件技能的人創(chuàng)造了大量的軟件“藍(lán)領(lǐng)”工作，這是阻礙軟件創(chuàng)新的一個(gè)巨大因素”，并將其歸結(jié)為，“對(duì)開發(fā)軟件創(chuàng)新潛力所施加的限制？目前占主導(dǎo)地位的軟件工廠模式反映了兩個(gè)因素的累積影響：第一是過度外包，第二是過度定制化開發(fā)。
其實(shí)“藍(lán)領(lǐng)”性質(zhì)在哪里都無法完全避免，倒是后邊說的這兩點(diǎn)累積影響，“過度外包”是不太可取的，至于“過度定制化開發(fā)”筆者并不贊同，這一點(diǎn)主要看定制的導(dǎo)向，而不是定制本身，沒有一定程度的定制，當(dāng)然就不會(huì)有合適的“鞋子”，買衣服都在搞高端定制、批量定制，何況是要用來給企業(yè)掙錢、助力企業(yè)競爭的軟件？倒是后邊有一端話，更適合用來思考這個(gè)問題：
企業(yè)如果不是對(duì)降低整體成本的強(qiáng)大壓力做出回應(yīng)，而是認(rèn)識(shí)到 IT 價(jià)值創(chuàng)造的潛力，那么 IT 就會(huì)演變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)的核心能力之一。如果大型日本公司決定保留更多的內(nèi)部能力，這些公司將更有能力識(shí)別新的 IT 機(jī)會(huì)，開發(fā)更緊密地滿足內(nèi)部和外部客戶需求的內(nèi)部軟件，這似乎是合理的。
即使在今天，日本 IT 行業(yè)也普遍認(rèn)為，大部分日本高層管理人員仍然不了解 IT 的價(jià)值創(chuàng)造潛力及其競爭優(yōu)勢。有了更強(qiáng)的內(nèi)部 IT 能力，公司將有更強(qiáng)的內(nèi)部聲音來知會(huì)、教育和游說 IT 政策的高層管理人員。
但是解讀這段話，不要跟建立科技子公司簡單對(duì)號(hào)入座，子公司只要不是單純以降低成本為目標(biāo)，就不算是外部化，尤其是管理機(jī)制上做好設(shè)計(jì)，也能防止外部化。
到此，筆者也總結(jié)下這篇“讀后感”的核心觀點(diǎn)，免得讀者讀成了“散文”。
通過對(duì)原文的思考，筆者認(rèn)為，在目前的數(shù)字化進(jìn)程中，軟件的重要性不言而喻，但是很多企業(yè)仍需要進(jìn)一步提高對(duì)此的認(rèn)知，原文雖然成文較早，但數(shù)據(jù)豐富，思考深入，現(xiàn)象提煉具有通用性，并且不少現(xiàn)象至今仍然存在，通過思考，可以進(jìn)一步得出結(jié)論，在數(shù)字化進(jìn)程中企業(yè)提高自身 IT 能力是必然的、必須的，自研能力，尤其是在集成方面，要持續(xù)加強(qiáng)，在整體設(shè)計(jì)能力上合理分配自研、套件、外包的領(lǐng)域、比重，并動(dòng)態(tài)演進(jìn)分工格局，這是提升企業(yè) IT 價(jià)值創(chuàng)造能力的必由之路，也是軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然方向。無論甲乙方都不應(yīng)該糾結(jié)這個(gè)方向，產(chǎn)品化是雙方競合關(guān)系的體現(xiàn)，而不是可以簡單“一刀切”的問題，也不是專利就可以解決的問題，這篇老文章提供的證據(jù)其實(shí)最終還是指明了甲方內(nèi)部能力增強(qiáng)的必然趨勢，這是乙方必須面對(duì)的。
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