華為“藍血十杰”：戰(zhàn)略管理三問三答

 

　　華為的持續(xù)發(fā)展，是堅持以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，并且能夠把握戰(zhàn)略方向，持續(xù)壓強投入，從而構(gòu)建了全價值鏈驅(qū)動。從戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行，華為在實踐中總結(jié)出了一套成熟的方法論?？傮w來看，華為戰(zhàn)略成功有兩個核心：戰(zhàn)略制定的核心是保證方向大致正確，戰(zhàn)略執(zhí)行的核心是保持組織充滿活力。華為的戰(zhàn)略制定到執(zhí)行管理的成功，完美回答了我在哪、要去哪、怎么去這三個問題。

 

　　現(xiàn)在的世界是一個充滿了不確定性的世界，沒有人能夠把未來看得那么清楚，所以方向只能大致正確。方向能夠持續(xù)大致正確，基本保障有兩個。第一個就是領(lǐng)袖要素，即各級主管的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力靠什么來支撐？即視野、知識和見識。其實重大的決策，不是依據(jù)精密的推理和計算，往往都是“拍腦袋”決定的，而“拍腦袋”的背后，體現(xiàn)的就是領(lǐng)導(dǎo)者的視野、知識和見識，以及成功的實踐和業(yè)務(wù)經(jīng)驗。人生的差異在業(yè)余。高級干部除了業(yè)務(wù)洞察力之外，還要有視野、知識和見識。這些也都來自于業(yè)余。

 

　　依靠領(lǐng)導(dǎo)力能夠找到方向，而判斷方向在哪里，依據(jù)的是客戶需求。德魯克定義了企業(yè)的本質(zhì)，就是創(chuàng)造顧客。創(chuàng)造顧客最基本的兩個要素：一個是創(chuàng)新，一個是營銷。首先要有創(chuàng)新的產(chǎn)品，其次要賣得出去。作為各級管理者的領(lǐng)袖要素，首先要能把握客戶需求的方向感，其次要能把握技術(shù)創(chuàng)新的方向感。其實技術(shù)創(chuàng)新也是客戶需求的體現(xiàn)，是未來的客戶需求。所以實質(zhì)上領(lǐng)袖要素就是對客戶需求的把握，并且要不斷調(diào)整方向，保證其大致正確。

 

　　任正非說過：領(lǐng)先半步是先進，領(lǐng)先三步是先烈。講的就是根據(jù)客戶需求進行創(chuàng)新。企業(yè)沒有必要做先烈，所以華為的產(chǎn)品目標(biāo)規(guī)劃都是基于客戶需求的。為什么說領(lǐng)先三步就成了先烈了？

 

　　國際著名的貝爾實驗室進行了很多超前的研究，這些研究成果在研究者有生之年都沒有得到大家的關(guān)注，他們死后二三十年才被世人認(rèn)知其價值。這就是先烈。華為也有自己的實驗室，叫2012實驗室。我們當(dāng)時的定位是——如果未來世界上只留下兩個實驗室，一個是貝爾實驗室，另一個就是華為的2012實驗室。2012是瑪雅人預(yù)言的世界末日，在這一年，華為把原來做基礎(chǔ)研究的組織全部整合到這個實驗室中，一共有2萬多人。華為每年的研發(fā)費用占總收入的10%—15%，整個研發(fā)費用的20%—30%用于基礎(chǔ)研究?；A(chǔ)研究的方向仍然是以客戶需求為導(dǎo)向。2012實驗室承載著打造通訊領(lǐng)域的“諾亞方舟”的使命。實驗室的研究方向，一是大規(guī)模集成電路的研究；二是新型通訊方式的研究，比如量子通訊；三是新材料、新工藝的研究，如石墨烯的應(yīng)用；四是操作系統(tǒng)的研究。在美國制裁之前，華為的科技實力已經(jīng)具備了相當(dāng)大的規(guī)模。

 

　　第二個要素是組織要充滿活力。一個充滿活力的組織表現(xiàn)為：一，組織的執(zhí)行力，能夠使大致正確的方向得以貫徹執(zhí)行；二，善于自我批判，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了偏差，組織具有自我批判能力，能夠及時糾正；三，領(lǐng)袖要聽得到各級員工的聲音，并根據(jù)有效的意見，來修正自己的決策。因為大多時候真理在民間。

 

　　在戰(zhàn)爭過程中略掉部分，就叫“戰(zhàn)略”

 

　　關(guān)于戰(zhàn)略的定義，很多學(xué)者都有過精彩的論述。彼得·杜拉克說：“重要的是做正確的事，而不僅僅是正確地做事。”郭士納說：“忽視戰(zhàn)略，僅僅關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行，就會給企業(yè)帶來災(zāi)難。”戰(zhàn)略是方向性的、全局的、是基于未來的，是布局。戰(zhàn)略正確，精準(zhǔn)的戰(zhàn)術(shù)、嚴(yán)格的執(zhí)行就會事半功倍；戰(zhàn)略失誤，戰(zhàn)術(shù)越成功、執(zhí)行越有效，越迫近全軍覆滅。戰(zhàn)略是要以競爭性定位為核心，對經(jīng)營活動進行取舍，建立自身的獨特性。

 

　　這些論述都比較復(fù)雜。華為對戰(zhàn)略的理解特別簡單——在戰(zhàn)爭過程中，略掉一部分，就叫“戰(zhàn)略”。這句話是我們老板說的。什么都想做，最后什么都干不成。因為痛苦往往來自能力與夢想的不匹配，因為看不清，所以認(rèn)為都有可能；因為都有可能，所以不想錯失機會；因為怕失去機會，所以都想做；因為都想做，所以背負(fù)了巨大的壓力，最終被壓垮。有所為有所不為，才能成功。

 

　　戰(zhàn)略一般分成這么幾類：總體上分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。做戰(zhàn)略，不應(yīng)該只做公司的整體戰(zhàn)略，下面的層次也應(yīng)該去思考。公司戰(zhàn)略層面，要考慮公司的機會在哪里？頂層的商務(wù)怎么設(shè)計？各個業(yè)務(wù)群長中短的目標(biāo)怎么確定？怎么保持有效增長？這是公司大層面要去思考的維度。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就要分產(chǎn)品線，分BU，分銷售，分區(qū)域。華為縱向有三個BG的戰(zhàn)略，橫向以智能化為主要戰(zhàn)略。做戰(zhàn)略是一把手工程，是其他人不能替代的。

 

　　先成就客戶，再成就自己

 

　　華為做戰(zhàn)略有兩個基本的管理原則：第一個是客戶導(dǎo)向，第二個是目標(biāo)導(dǎo)向。以客戶為中心，不僅包括文化方面，內(nèi)部流程和客戶界面都要以客戶為中心，從客戶端到客戶端。華為的流程建設(shè)都是端到端的建設(shè)，而有的企業(yè)搞的是段到段的流程，所以就沒法拉通。華為把海外業(yè)務(wù)每一個國家的負(fù)責(zé)人、中國區(qū)域每個省的負(fù)責(zé)人叫代表。華為的代表有兩層含義，在客戶界面代表華為，回到華為代表客戶。

 

　　一個企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程，不外乎3—4個。第一個是研發(fā)流程，從客戶需求端得到需求，開發(fā)完了要回到客戶端，滿足客戶需求。第二，是銷售業(yè)務(wù)流程。從發(fā)現(xiàn)客戶需求，到交付給客戶，把錢收回來，也是端到端。第三，是服務(wù)流程，從客戶端發(fā)現(xiàn)問題，在客戶端把問題成功解決，這三個最核心的流程都要實現(xiàn)端到端。企業(yè)最核心的不外乎要抓住兩條，一是產(chǎn)品如何成功，二是市場如何成功。在華為，前一個叫IPD，研發(fā)流程。后一個叫LTC（ledto cash），從客戶線索到客戶回款的市場流程?？蛻艚缑娴慕M織要做到以客戶為中心，就要運作高效。

 

　　很多企業(yè)把客戶界面的組織搞得非常復(fù)雜。華為在成長的過程中追隨的一個標(biāo)桿企業(yè)叫愛立信。早期華為很羨慕愛立信，一個項目的合同可以寫成好幾本書，華為只有幾十頁紙。后來華為越搞越厚，到2006年，華為的輪值CEO提出簡化流程，就慢慢壓縮簡化了。作為華為對手的愛立信卻越搞越厚，客戶蓋章都很麻煩。所以組織優(yōu)化的核心無外乎就兩個：一個是客戶跟你做生意是不是方便；第二，效率是不是得到改善。如果這兩個都沒有做到，那么組織就沒有得到優(yōu)化。

 

　　華為以客戶為中心的理念，最核心的不是通過和客戶搞好關(guān)系，把客戶的倉庫裝滿；而是要實現(xiàn)客戶購買了華為的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠創(chuàng)造價值。先成就客戶，才能成就華為。為客戶服務(wù)是企業(yè)存在的唯一理由，客戶需求是公司發(fā)展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價值評價的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。2014到2015年，馬來西亞的電信公司投訴到了華為的董事會，因為華為并沒有改變他們的虧損，所以2017年2月在巴塞羅那展會期間，我們組織了一些代表和區(qū)域總裁在巴塞羅那會展期間，做了一次徹底的討論，怎么有效落實以客戶為中心。最后的結(jié)果是，客戶業(yè)務(wù)的成功成為客戶界面組織考核的一項指標(biāo)。這就是對“以客戶為中心”的落實，不是說把產(chǎn)品賣給客戶，產(chǎn)生的銷售額就是成功；而是客戶買完以后產(chǎn)生了價值，這才是華為的成功。

 

　　第二條原則是以目標(biāo)為導(dǎo)向。首先，要強烈抑制創(chuàng)新的沖動，創(chuàng)新須符合公司以客戶為中心的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就是所謂的“領(lǐng)先半步是先進”。其次，銷售領(lǐng)域不僅要有總目標(biāo)，還要對新產(chǎn)品的格局和新市場的份額，進行嚴(yán)苛的考核。這是華為公司在戰(zhàn)略管理方面的兩個基本原則。

 

　　以客戶為中心、生存為底線

 

　　華為公司業(yè)務(wù)管控的架構(gòu)思路包括一個中心兩個基本點。一個中心就是以客戶為中心；兩個基本點，一個是產(chǎn)品目標(biāo)規(guī)劃以客戶需求為導(dǎo)向，另一個是企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)。所有業(yè)務(wù)流程化才能提高效率。我們稱之為知行合一。王陽明心學(xué)里的核心觀點就叫知行合一。這里講的知行合一是良知與行為的合一。我們老板講，華為就是一個磨豆腐的，豆腐是賣給大媽吃的，大媽又沒有多少錢。所以磨豆腐的不能把豆腐賣成肉的價錢。華為的經(jīng)營理念不追求一夜暴富，不追求高利潤，而是把利潤留給客戶，留給供應(yīng)商。

 

　　華為經(jīng)營管理理念的核心是如何做正確的事，如何正確地做事，如何保證持續(xù)做好。如何做正確的事，是我們的價值主張。如何正確地做事，是我們的價值創(chuàng)造過程。如何保證持續(xù)做好，就是價值評估與持續(xù)成長。

 

　　華為戰(zhàn)略管理“三問”

 

　　做戰(zhàn)略有戰(zhàn)略三問，第一問，我們現(xiàn)在在哪里？通過差距分析、市場洞察找到自己的位置。第二問，我們要去哪里？確定戰(zhàn)略意圖。第三問，怎么去？就要進行業(yè)務(wù)梳理，包括創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、戰(zhàn)略執(zhí)行（關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、文化與氛圍）。這就是一個企業(yè)登峰之旅的完整的戰(zhàn)略地圖。

 

　　一般做戰(zhàn)略的模型叫BLM(Business Leadership Model)，有的翻譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，有的翻譯為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型。這是當(dāng)下業(yè)界做戰(zhàn)略規(guī)劃與共識的一個最佳實踐工具，也是企業(yè)提升各級干部領(lǐng)導(dǎo)力的工具。一個企業(yè)有戰(zhàn)略很容易，晚上動筆寫一下，第二天就有了。但是，這個戰(zhàn)略如果不是組織認(rèn)同的，往往都執(zhí)行不了。所以做戰(zhàn)略的前提是達成戰(zhàn)略共識，因為戰(zhàn)略不是一個人干事，要靠下面的人一起干。這和做市場是一樣的，銷售能做成功最重要的就是自己能夠說服自己，并且堅信。戰(zhàn)略也是如此。

 

　　BLM是一個結(jié)構(gòu)化的思維工具，首先從找差距開始進行戰(zhàn)略制定，然后到洞察、到戰(zhàn)略意圖、到創(chuàng)新焦點、到業(yè)務(wù)設(shè)計。制定完了之后要執(zhí)行，包括關(guān)鍵任務(wù)的分解、組織、人才、激勵、氛圍與文化。如果干部都按照這個結(jié)構(gòu)化思維去思考，那么干部的戰(zhàn)略思維也就會得到提升。

 

　　企業(yè)從來都不缺戰(zhàn)略，但是70%的企業(yè)戰(zhàn)略沒有得到執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行要通過戰(zhàn)略解碼，找到關(guān)鍵要素，通過關(guān)鍵成功要素和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)找到成功的關(guān)鍵任務(wù)。在戰(zhàn)略制定的時候，我們是用望遠鏡看著山的那邊；而我們做戰(zhàn)略執(zhí)行的時候是要回到當(dāng)下，用顯微鏡看當(dāng)下的關(guān)鍵任務(wù)，包括組織、人才、激勵機制的建設(shè)，來推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，使組織充滿活力。

 

 

　　（一）差距識別：從不滿意到不滿足

 

　　我們在哪里？戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步是找差距，差距又分為業(yè)績差距與機會差距。業(yè)績差距就是我們有目標(biāo)，但是沒達成，這叫不滿意。機會差距是我們沒有定目標(biāo)，沒打算做，但確實是個機會，這叫不滿足。從業(yè)績差距進入，思考改進，梳理改進的關(guān)鍵任務(wù)，做業(yè)務(wù)設(shè)計，接著再找機會差距。所以找差距，是從不滿意到不滿足。

 

　　舉個例子，2018年某公司在深圳市場智能家居產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計基本是空白，丟失了2000萬的市場機會。如果2019年某公司可以在智能家居產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計上提供成熟產(chǎn)品并具備交付能力，可以形成1500萬的銷售額。這就是一個機會差距，因為這個公司本身有這個能力做，只是沒有想到要去做。

 

　　差距一般從哪里去找呢？要從經(jīng)營結(jié)果里去找，經(jīng)營結(jié)果一般是從平衡計分卡的4個維度去找：一是財務(wù)層面，凈收、利潤、回款有什么差距？二是從客戶層面，一些關(guān)鍵項目、重點客戶的拓展、客戶滿意度等等有什么差距？三，是從內(nèi)部運營角度，內(nèi)部流程、平臺建設(shè)有哪些差距？四是學(xué)習(xí)成長方面，主要看持續(xù)基業(yè)長青的組織和人才方面有哪些差距？

 

　　（二）市場洞察：“五看”

 

　　第二步市場洞察，看我們在行業(yè)中、市場中，競爭對手和客戶心目中的地位。通過市場洞察，確定我們的方向和目標(biāo)，以及戰(zhàn)略意圖。接著通過我們的業(yè)務(wù)創(chuàng)新焦點，梳理業(yè)務(wù)，有沒有新的產(chǎn)品、新的市場、新的技術(shù)來支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)？進一步論證戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。在這之后確定整個業(yè)務(wù)設(shè)計。

 

　　市場洞察一般有“五看”。

 

　　第一，看趨勢。看這個行業(yè)價值轉(zhuǎn)移的趨勢。比如計算機行業(yè)原來是硬件為王，后來轉(zhuǎn)移成軟件為王。看行業(yè)技術(shù)發(fā)展的趨勢，以及宏觀環(huán)境的趨勢，包括經(jīng)濟政策等等。

 

　　第二，看客戶。觀察市場細(xì)分及需求，對標(biāo)客戶SP，對客戶的購買行為進行全價值鏈的分析，把握客戶需求變化的趨勢。

 

　　第三，看對手。主要競爭對手的SP分析，對手有哪些變化？哪些舉措？競爭對手主流產(chǎn)品競爭力分析，以及這些對我有什么影響？

 

　　第四，看自己。包括企業(yè)商業(yè)模式分析、企業(yè)經(jīng)營狀況分析、內(nèi)部核心能力分析。

 

　　第五，最后的落腳點就是看機會。通過外部機會和威脅，以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的分析，判斷我們的機會在哪里?？傮w來說，就是要“吃在碗里，看著鍋里，想著田里”。

 

　　戰(zhàn)略洞察“五看”的核心是要解釋市場上正在發(fā)生什么，以及這些改變對公司意味著什么？市場洞察目的，最后的輸出應(yīng)該有三個部分：宏觀分析，客戶分析，競爭動向。在宏觀環(huán)境上有哪些趨勢？在客戶需求方面有哪些趨勢？在對手策略方面有哪些趨勢？最后要形成核心趨勢，通過這些核心趨勢的梳理，對業(yè)務(wù)帶來哪些機會？有可能帶來哪些危險？這是我們做市場洞察最后的落腳點，找到趨勢、機會和威脅。當(dāng)然核心仍然是從理解客戶需求開始。

 

　　第二問：我們要去哪？

 

　　（一）戰(zhàn)略意圖

 

　　知道了我們在哪里，接下來要知道我們?nèi)ツ睦?？即?zhàn)略制定。戰(zhàn)略制定的第一部分是要確立戰(zhàn)略意圖。從遠處看，梳理愿景、牽引方向；從近處看，有戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的路徑和節(jié)奏。戰(zhàn)略目標(biāo)要從產(chǎn)品、服務(wù)、市場、客戶、技術(shù)等等方面去確定。除了戰(zhàn)略目標(biāo)，還有一些業(yè)務(wù)目標(biāo)，更多的是財務(wù)類的可衡量的指標(biāo)，如利潤成長率、市場份額、客戶滿意度及新產(chǎn)品。同時，戰(zhàn)略意圖不能脫離市場洞察而一廂情愿。

 

　　華為的愿景，30年之前叫做豐富人們的溝通和生活，提供的是通訊領(lǐng)域的解決方案。30年來，華為只做了一件事，叫連接。后30年，華為的愿景是構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界，將數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織。內(nèi)核沒有變，仍然是在原來連接的基礎(chǔ)上，朝著智能化前進。華為在這次在上海全連接大會上明確講，要進入計算領(lǐng)域，預(yù)估未來的計算領(lǐng)域有2萬億的市場。

 

　　戰(zhàn)略目標(biāo)一般都是制定未來3—5年期間之內(nèi)，并且要明確實現(xiàn)路徑和節(jié)奏。戰(zhàn)略目標(biāo)一定要制定得合理。目標(biāo)值太高，壓力太大；目標(biāo)太低，執(zhí)行起來就會很消極。所以戰(zhàn)略目標(biāo)制定要有一定彈性。良好的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是有彈性的，在預(yù)知團隊能力極限情況下略加點量，跳起來能夠到，再加上良好的項目管理和資源管理，去支撐團隊，把事搞定。目標(biāo)制定一般是在認(rèn)知自己的基礎(chǔ)上，找同行業(yè)的標(biāo)桿。

 

　　（二）創(chuàng)新焦點

 

　　模仿是追上標(biāo)桿的最快方法，而創(chuàng)新是超越標(biāo)桿引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的唯一方法。所以戰(zhàn)略制定的第二部分是創(chuàng)新焦點。目標(biāo)確定之后，要梳理支撐達成目標(biāo)的方式，尋找創(chuàng)新焦點。這包括未來業(yè)務(wù)的組合，創(chuàng)新模式和資源匹配?，F(xiàn)有的業(yè)務(wù)哪些可能要砍掉？哪些要持續(xù)貢獻現(xiàn)金流，保障未來的發(fā)展？哪些是新的領(lǐng)域要進入，包括新的市場、新的產(chǎn)品、新拓展的客戶。這些新的業(yè)務(wù)機會點在哪里？我們的參與空間是多少？創(chuàng)新的領(lǐng)域包括產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，還有文化管理創(chuàng)新。不僅要關(guān)注當(dāng)前核心業(yè)務(wù)，進行與市場同步的探索與試驗，確保公司在區(qū)域/大客戶等方面的可持續(xù)發(fā)展，還要從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹(jǐn)慎地進行投資和處理資源，以應(yīng)對行業(yè)的變化。一般創(chuàng)新有風(fēng)險，但不創(chuàng)新就會面臨更大的風(fēng)險。創(chuàng)新等于創(chuàng)意+技術(shù)發(fā)明+商業(yè)開發(fā)。創(chuàng)新可能是商業(yè)模式的創(chuàng)新，也有可能是技術(shù)的創(chuàng)新。

創(chuàng)新=創(chuàng)意+技術(shù)發(fā)明+商業(yè)開發(fā)

 

　　（三）業(yè)務(wù)設(shè)計

 

　　業(yè)務(wù)梳理，我們一般分為4種類型。第一是成熟的業(yè)務(wù)、成熟的市場；第二是新的業(yè)務(wù)，成熟的市場；第三是成熟的業(yè)務(wù)、新的市場；第四就是新的業(yè)務(wù)、新的市場，也就是我們經(jīng)常講的新興機會（EBO）。這4種業(yè)務(wù)的梳理，每一個領(lǐng)域都要找到自己業(yè)務(wù)增長的空間和目標(biāo)，來印證我們戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性。

 

　　業(yè)務(wù)設(shè)計一般有六大要素。

 

　　第一個要素：客戶選擇。誰是你的客戶？誰不是？在該細(xì)分市場下，價值客戶有哪些特定的價值需求？根據(jù)客戶興趣需求和行動、地域做細(xì)分，找到客戶的購買行為?？蛻暨x擇非常重要，決定了以后的所有投入?？蛻暨x擇是戰(zhàn)略性的，也有階段性的戰(zhàn)術(shù)考慮，考慮自身能力及長遠發(fā)展。在客戶選擇的過程中，遵循“嫌貧愛富”的原則，優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，客戶分類和內(nèi)部各流程環(huán)節(jié)的投入要對齊。

 

　　第二個要素：價值主張?？蛻魬{什么選我？首先要看我們給客戶呈現(xiàn)的價值是什么，是公司的產(chǎn)品服務(wù)相比競爭對手給客戶帶來的獨特價值。我們的價值主張和客戶的需求是否吻合？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否以客戶的最終需求為導(dǎo)向。其次考慮我們價值的獨特性和影響力，客戶是否真正認(rèn)可？我們的產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠幫助客戶實現(xiàn)增值和收益？從這些領(lǐng)域去思考，性能、成本、質(zhì)量、可靠性、便捷性等等。早期中國的電信市場之所以選擇華為，就是因為華為在服務(wù)方面響應(yīng)迅速，價格便宜。這就是華為當(dāng)時的價值呈現(xiàn)。價值主張就是客戶發(fā)自內(nèi)心想要的東西。比如女士都喜歡LV的包，LV賣的不是包，賣的是別人羨慕你的心情。LV就抓住了這種客戶心理，從而定位自己的價值主張。

 

　　第三個要素：價值獲取。即我們經(jīng)常講的商業(yè)模式，獲取收益的方式。這包括賣掉產(chǎn)品賺利潤、融資、投資、股權(quán)分享等。為客戶呈現(xiàn)了自己的價值，還要考慮怎么獲取自己的價值？依靠什么吸引客戶并獲取利潤，以及其他的盈利模式，計算我們的收入利潤和市場份額。

 

　　第四個要素；活動范圍。這里講的活動范圍，是在經(jīng)營活動中我們的角色和范圍，要做什么、不做什么。哪些自己做，哪些是供應(yīng)商與合作伙伴做？選擇的重心就是要聚焦核心和關(guān)鍵的領(lǐng)域。華為公司188,000多人，研發(fā)人員占45%，銷售與服務(wù)占35%，管理人員占10%，剩下只有10%是生產(chǎn)制造。10%的制造人員，只做核心部件的制造、整機的裝備和調(diào)試，其他零部件生產(chǎn)和制造都是讓供應(yīng)商和合作伙伴去做。所以華為能夠聚焦主航道，持續(xù)投入研發(fā)。

 

　　第五個要素：戰(zhàn)略控制。構(gòu)造企業(yè)的護城河，讓競爭對手無法超越。戰(zhàn)略控制又稱為價值轉(zhuǎn)移點，保證企業(yè)的連續(xù)性運作。怎樣保證自己在價值鏈中持續(xù)有存在價值？核心競爭力和戰(zhàn)略性控制點是什么？要抓住產(chǎn)業(yè)鏈演變的關(guān)鍵點。一是踩準(zhǔn)客戶需求的轉(zhuǎn)移趨勢，保護利潤。最初級的就是控制成本，最高境界是引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展，構(gòu)建領(lǐng)先的管理體系，持續(xù)產(chǎn)出。二是客戶對我們的認(rèn)可度如何。

 

　　第六個要素：風(fēng)險管理。從全面的視角審視潛在的風(fēng)險，一般有內(nèi)部風(fēng)險、外部風(fēng)險。如何管理和應(yīng)對？處理的方式一般是規(guī)避，有些規(guī)避不了就只能承受，盡量減小風(fēng)險。

 

　　第三問：怎么去？從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行管理

 

　　戰(zhàn)略制定完成以后，就要進行戰(zhàn)略執(zhí)行。首先，要找到為支撐戰(zhàn)略目標(biāo)及新的業(yè)務(wù)設(shè)計需要采取哪些關(guān)鍵任務(wù)。在運作的過程中，從業(yè)務(wù)設(shè)計到關(guān)鍵任務(wù)，中間還缺少一個管理工具，所以華為引進了業(yè)界的一個戰(zhàn)略執(zhí)行管理模型，主要是提煉關(guān)鍵成功要素和成功要素的衡量指標(biāo)。支撐業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素是什么？這個要素要怎么衡量？怎么通過關(guān)鍵要素找關(guān)鍵任務(wù)？從關(guān)鍵任務(wù)中識別重點工作，把重點工作按照項目管理的方式去做，這就是戰(zhàn)略執(zhí)行管理的全過程。

 

　　戰(zhàn)略執(zhí)行最重要的是承接關(guān)鍵任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)要通過組織、人才、激勵和文化氛圍來實現(xiàn)。除了關(guān)鍵任務(wù)之外，后面這部分都是人力資源管理的內(nèi)容。很多人認(rèn)為人力資源管理就應(yīng)該是人力資源管理部門做的，其實人力資源管理部門只負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)大家開展人力資源管理的工作，只是作為一種工具方法的指導(dǎo)而存在。在華為，人力資源管理的第一責(zé)任人是各級主管。因為戰(zhàn)略制定以后就要靠組織、人才、文化氛圍來實現(xiàn)，這些工作都需要各級一把手來做。

 

　　要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，組織運作中的主要問題是什么？如何通過對組織形態(tài)、組織規(guī)模、組織績效的規(guī)劃與管理、組織運作來支撐戰(zhàn)略執(zhí)行。組織又是由人構(gòu)成的，所以我們的關(guān)鍵人才如何獲?。克麄兊牟季质鞘裁?？有哪些保護的措施？戰(zhàn)略執(zhí)行對關(guān)鍵崗位和人才布局有什么要求？目前的關(guān)鍵崗位和人才布局是否支撐戰(zhàn)略執(zhí)行？如何通過人才的獲取和管理來支持戰(zhàn)略執(zhí)行。要留住人才就需要激勵，戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)設(shè)計對激勵的具體需求是什么？如何通過激勵方案的設(shè)計和實施，來激活組織、導(dǎo)向奮斗、保留人才，從而創(chuàng)造更大的價值。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有競爭，這時候我們?nèi)绾螌?dǎo)向文化，如何有效傳承公司的核心價值觀？如何建立適應(yīng)于產(chǎn)業(yè)或當(dāng)?shù)靥攸c的工作氛圍？如何促進干部持續(xù)奮斗，不懈怠、不腐?。?/div>

 

　　圍繞提升績效效果，激活組織和員工，激勵管理需要全面的結(jié)構(gòu)性思考。激勵分為物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵，物質(zhì)激勵是為了讓人才更好地活著、存在，延續(xù)生產(chǎn)力。非物質(zhì)激勵是為了體現(xiàn)存在的感覺，讓人才更有存在感。所以一般不但要做物質(zhì)激勵，還要做非物質(zhì)激勵。我們鼓勵大家做各種頒獎晚會，目的就是為了彰顯存在感。物質(zhì)激勵是讓付出得到回報，非物質(zhì)激勵是讓別人覺得自己活得很好，從而鼓勵人才，進行自我成長、自我進取。當(dāng)然非物質(zhì)的基礎(chǔ)是建立在物質(zhì)基礎(chǔ)之上的，精神文明要在適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)文明基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建起來。

 

　　一個企業(yè)可分配的物質(zhì)激勵，是收入減掉非雇員成本與費用，等于可供分享的利益。這利益一部分是分給勞動所得，一部分是分給資本所得。這兩部分各自要分多少？華為的標(biāo)準(zhǔn)，因為創(chuàng)造價值的主體是勞動，所以勞動所得是資本所得的三倍。勞動所得，就是工資獎金福利，資本所得就是員工的股票收益。這樣分配的第一刀就切出來了。接下來再從地域、區(qū)域、機關(guān)層面分。

圍繞提升績效效果、激活組織和員工，激勵管理需要全面的結(jié)構(gòu)性思考
 

 

　　任何組織和個人的物質(zhì)回報，都是按比例來源于價值創(chuàng)造。華為分配的原則是獲取分享制，多勞多得，鼓勵沖鋒。華為所有的錢來自于項目，項目的達成可以生成獎金，超目標(biāo)超計劃完成的項目可以加速生成獎金。所以大家都積極參與項目，因為不參與就沒有獎金。華為分配的原則是按照責(zé)任結(jié)果分，學(xué)歷、知識、工齡，都不是回報的要素。只有做出了貢獻，才能得到相應(yīng)物質(zhì)回報，以及在公司里獲取的機會。干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)，仍然是基于貢獻?？冃欠炙畮X，華為現(xiàn)在激勵的原則和導(dǎo)向是，要在員工最佳時期給他最好的角色，讓他做出最佳的貢獻，得到最合理的回報，及時賺到錢。

 

　　個體和群體的饑餓感是激活組織創(chuàng)造價值的合力。企業(yè)的管理，分好了錢，管理的一大半就解決了。我有個朋友，經(jīng)營了一家五六十億的公司，他曾經(jīng)在2016年創(chuàng)新大會上遇到我們老板，就問我們老板：“我們也招了一些華為的人，他們很努力，加班加點，但是卻沒有創(chuàng)造出像在華為時一樣的業(yè)績，要怎么去激勵呢？”任老板的回答只有三個字：分好錢。

 

　　物質(zhì)激勵與精神激勵要并重，不能老是講教育、文化、使命。用尊重、信任、機會、榮譽可以激發(fā)員工的責(zé)任心和使命感。但前提是他們要活下去，活得有尊嚴(yán)。用合理的價值分配，才能撬動更大的價值創(chuàng)造。公平分配很重要，及時分配更重要，有制度保障的分配是最重要的。有了制度保障，員工就會聚焦工作，干好自己的業(yè)務(wù)，做出越來越大的貢獻，公司實現(xiàn)更大的收益，員工獲得更高的收入。華為一直鼓勵員工多勞多得，多掙錢。只有這樣做了，員工才能從用力工作變成用心工作。天天加班往往是用身體的勤奮，掩蓋了大腦的懶惰。要讓員工發(fā)自內(nèi)心的把這個工作干好，通過責(zé)任感來驅(qū)使人才。

 

　　（五）文化與組織氛圍

 

　　一個企業(yè)的核心價值觀和文化，是一個企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是一個企業(yè)調(diào)節(jié)行為的規(guī)范，也是一個企業(yè)促進內(nèi)外部關(guān)系的原則。華為的核心價值觀就三句話。第一句，以客戶為中心，這是用來調(diào)節(jié)外部關(guān)系；第二句，以奮斗者為本，這是用來調(diào)節(jié)內(nèi)部關(guān)系。第三句，長期堅持艱苦奮斗，這是用來激發(fā)組織活力。同時，核心價值觀也是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)我們的業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分歧的時候，就回到核心價值觀，是不是為客戶在創(chuàng)造價值？當(dāng)內(nèi)部分配和價值評價出現(xiàn)困境的時候，回到核心價值觀，是不是以奮斗者為本？以奮斗者為本，就是以責(zé)任和貢獻為本，這是華為判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　華為公司的員工并沒有天生的注入奮斗的基因，并沒有那么“高尚”。是由于機制和氛圍的引導(dǎo)績效管理的要求，才形成了華為的奮斗文化。最近任總提出，要繼續(xù)鏟除平庸，不自我進取、不改進、達不到任職要求、工作態(tài)度不好，這些人要及時鏟掉，才能激發(fā)組織活力。華為每年例行5%的末位淘汰制。對員工的績效、勞動態(tài)度、任職能力進行評價，這三項其中任何一項出現(xiàn)問題，都有可能被淘汰。經(jīng)過這樣的制度，訓(xùn)練過的員工，即便華為員工離開了華為，依然能夠發(fā)光發(fā)熱。

 

　　建設(shè)好的組織氛圍，可以極大地發(fā)揮員工的潛力，提高組織績效和產(chǎn)出。在激發(fā)組織活力方面，華為實行賽馬機制。首先讓員工自己跟自己比，找改進。如果作為干部，今天定的目標(biāo)比昨天還低，那么他本身就是平庸的，要被淘汰。其次，跟目標(biāo)比找差距。賽馬機制能夠保持組織持續(xù)的活力和戰(zhàn)斗力。華為的核心價值觀很簡單，不像其他企業(yè)那樣很復(fù)雜但是沒有什么用。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理機制

 

　　沒能實現(xiàn)的戰(zhàn)略就是吹牛皮，能實現(xiàn)的吹牛就是戰(zhàn)略

 

　　簡單回顧一下戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的流程。戰(zhàn)略制定，首先從找差距開始，然后做戰(zhàn)略規(guī)劃（五看）。戰(zhàn)略執(zhí)行，從做戰(zhàn)略意圖（愿景、目標(biāo)）開始，然后找創(chuàng)新焦點，做業(yè)務(wù)設(shè)計。業(yè)務(wù)設(shè)計之后做關(guān)鍵任務(wù)的梳理，通過戰(zhàn)略解碼去思考關(guān)鍵任務(wù)、年度關(guān)鍵任務(wù)。然后做組織的管理、人才的機制的構(gòu)建。最后是文化與氛圍。

 

　　在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程中，領(lǐng)導(dǎo)力和價值觀要貫穿始終。領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)袖要素的判斷方向，是影響別人自動自發(fā)跟隨你的能力。領(lǐng)導(dǎo)力決定了別人跟隨你選定的方向和目標(biāo)，所以說領(lǐng)導(dǎo)力要貫穿始終。在執(zhí)行的過程中，領(lǐng)導(dǎo)力要把握方向，堅定執(zhí)行。價值觀是一個企業(yè)的文化和價值觀，不只是那些貼在墻上或念在嘴里的口號和標(biāo)語，那只是承載價值觀的文字符號。價值觀里包含一個企業(yè)的追求，包括愿景、使命和戰(zhàn)略。價值觀是我們的初心。

 

　　同時，戰(zhàn)略也不是一成不變的，戰(zhàn)略制定是一個不斷優(yōu)化的過程。每年都要關(guān)注市場的動向，以及市場不確定帶來的影響，及時調(diào)整。說到底，在正確的時間，用正確的方法，做正確的事情就叫戰(zhàn)略制定。

 

　　從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措，分解為業(yè)務(wù)規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，從SP到BP進行解碼。通過管理者的領(lǐng)袖要素和分工，通過上下同心達成一致，達成一致之后又形成組織的管控要求和個人的目標(biāo)。這就是一個企業(yè)從戰(zhàn)略管控到執(zhí)行的整個機制。

 

　　戰(zhàn)略從哪里來？我們說，沒有洞察就沒有方向，沒有方向就沒有思想，沒有思想就沒有理論，沒有理論就沒有戰(zhàn)略。最后有句話送給大家：“沒能實現(xiàn)的戰(zhàn)略就是吹牛皮，能實現(xiàn)的吹牛就是戰(zhàn)略。”關(guān)鍵問題在于能不能實現(xiàn)。