“采購，看似一件極其簡單不過的小事”

 

　　在建筑工程領(lǐng)域，對采購管理的定義如下：通過綜合管理手段，在恰當?shù)臅r間，以合理的價格、恰當?shù)臄?shù)量和良好的質(zhì)量，從適合的供應商處采購物料、服務和設備就是采購管理。其中，獲得“物料、服務和設備”是采購的目的；“恰當?shù)臅r間，以合理的價格、恰當?shù)臄?shù)量和良好的質(zhì)量”是采購的具體目標；為了達成該目標需要從若干個維度開展管理工作，以保障目標的有效完成。梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現(xiàn)實的項目采購操作中，要實現(xiàn)這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環(huán)節(jié)的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優(yōu)的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠?qū)崿F(xiàn)的成本目標。

 

　　采購管理既是一種業(yè)務工作，又是一種管理工作；所以既包業(yè)務屬性，又具備管理屬性。同時采購管理是作為一種特殊的項目管理，還繼承了項目管理的眾多屬性。從采購業(yè)務本身看：采購管理的核心意義也可以按照項目管理特性，從進度（T）、質(zhì)量(Q)、成本(C)三方面進行闡述，即降低成本、按進度交付、采購產(chǎn)品質(zhì)量合格。從管理屬性看，采購管理還肩負著多人協(xié)作和監(jiān)督管控的重要意義。從這個層面來說，采購并不是我們?nèi)粘ＹI東西這么簡單。

 

　　那我們采購管理到底是管什么呢？我覺的應該從五個方面進行管理：

 

　　1、采購業(yè)務本身（工作流程）；

 

　　2、本企業(yè)的業(yè)務相關(guān)人；

 

　　3、外部供方企業(yè)；

 

　　5、全流程成本概念，控制總成本。

 

　　一、采購業(yè)務本身(工作流程)

 

　　根據(jù)采購金額的大小，數(shù)量的多少，我們常將采購分為幾種不同的形式，如招標采購，議標（續(xù)標）采購，詢價采購，戰(zhàn)略供方招標，戰(zhàn)略訂單采購，零星采購，緊急采購。這些不同的采購業(yè)務流程，屬于采購工作的不同場景。有的場景側(cè)重過程形式本身、有的場景側(cè)重金額，有的場景側(cè)重時間、有的場景側(cè)重采購標的物（標的物指買賣合同中所指的物體或商品）。雖然名目繁多，其實各種場景的本質(zhì)都是一樣的，核心都是“比質(zhì)比價”的過程。所以做好采購工作的重點就是抓住“比質(zhì)比價”這一核心，對特定的采購工作進行差異化管理。

 

　　二、本企業(yè)的業(yè)務相關(guān)人

 

　　在很多人眼里，采購就是一項油水充沛的工作，因為其中涉及的金額往往十分巨大，因而對采購業(yè)務相關(guān)人員進行管理就變得十分有必要。如果采購人的職位相對固定就容易發(fā)生腐敗現(xiàn)象，因而采購人員的職位和工作屬性最好與某次采購相對應，即一次性。采購組織的成員因為某個采購項目被臨時授權(quán)，擔任某個角色。在這次采購任務中，這名成員可以行使被指派的業(yè)務操作權(quán)；一旦采購項目結(jié)束對應的角色權(quán)限也被一并釋放。這與我們習慣的固定的組織機構(gòu)下，崗位職能相對穩(wěn)定略有不同。

 

　　三、外部供方企業(yè)

 

　　基于長期的降低采購成本的理念出發(fā)，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優(yōu)勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

 

　　1.與供應商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

 

　　對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

 

　　2.供應商行為的績效管理

 

　　在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優(yōu)劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統(tǒng)，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結(jié)果衡量與供應商的后續(xù)合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

 

　　供應商管理中一種重要的體現(xiàn)形式就是《供方名錄》的管理。采購方通過對大量供方單位資料的收集，形成的供方資料庫表就是《供方名錄》，《供方名錄》需要不斷地維護才能發(fā)揮其真正的存在價值。不斷新增的《供方名錄》可以幫助采購方持續(xù)擴大比選的范圍；滾動更新的《供方名錄》才能達到優(yōu)勝劣汰的目的，也能規(guī)避一定的內(nèi)幕交易。供應商管理中除了《供方名錄》外的另一項內(nèi)容就是供方評估的機制。為了讓優(yōu)秀的供方企業(yè)持續(xù)的為采購方服務，不良的供方企業(yè)不要再繼續(xù)影響企業(yè)的發(fā)展。采購方需要對名錄中的供方企業(yè)進行持續(xù)的、定期/不定期的評估，并共享給其他伙伴單位。評估的內(nèi)容包含：供方企業(yè)的資信及實力、歷史交易記錄（業(yè)績）、歷史的履約情況……。

 

　　這些評估的關(guān)鍵信息，需要采購方在業(yè)務進行的不同階段實時記錄。然后定期組織統(tǒng)一的評估活動，為一個階段內(nèi)合作的供方企業(yè)進行批量評估和評級，評價的結(jié)果將指導未來的采購業(yè)務工作。

 

　　四、歷史業(yè)務數(shù)據(jù)

 

　　數(shù)據(jù)積累工作在任何管理工作中，都有著舉足輕重的意義。它是歷史工作的經(jīng)驗，也是即將開展的工作的有效參考。采購管理工作在這方面也不例外。歷史采購業(yè)務形成的交易記錄，能夠完整記錄歷史業(yè)務工作開展的全貌，方便隨時參考和監(jiān)督；歷史采購業(yè)務中各供方企業(yè)的表現(xiàn)，能成為定期評估的重要參考依據(jù)；歷史業(yè)務形成的資料，可以形成模板供新的同類采購業(yè)務參考。

 

　　五、全流程成本概念，控制總成本

 

　　在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。

 

　　同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關(guān)方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現(xiàn)在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發(fā)掘無處不在的降低成本的機會。

 

　　綜合全文觀點，想要將采購管理工作做好，就需要清晰的界定管理的邊界；認清采購管理的管理要點；再從本質(zhì)上認識采購業(yè)務和差異化的管理規(guī)律。這樣，才能在未來的采購管理工作中，看清問題的關(guān)鍵，輕松應對各種的采購業(yè)務場景中的問題。

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