原材料“漲聲”一片，降本目標(biāo)怎么設(shè)定？

 

 

　　標(biāo)桿企業(yè)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，扛過(guò)風(fēng)險(xiǎn)？和普通企業(yè)的差別在哪里？

 

　　我們究竟應(yīng)該如何做，才能應(yīng)對(duì)每一次的風(fēng)險(xiǎn)？

 

　　困境一：

 

　　原材料“漲聲”一片，采購(gòu)到底要不要降本？降本目標(biāo)怎么設(shè)定？

 

　　聽(tīng)天由命，躺平型

 

　　今年3月初，我們?cè)诟患壹?xì)分領(lǐng)域的制造型企業(yè)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)交流時(shí)，他這樣反饋：

 

　　“我們年初時(shí)定了降本目標(biāo)，但是沒(méi)有考慮到現(xiàn)在大宗原材料漲價(jià)。”

 

　　“原本我們還挺有信心的，現(xiàn)在到處都在漲價(jià)，我們也沒(méi)辦法。上面領(lǐng)導(dǎo)也理解，不會(huì)拿原定的降本目標(biāo)來(lái)壓大家，盡力吧。”

 

　　很多企業(yè)的降本，基本處于打亂仗狀態(tài)，因?yàn)檎也坏浇当究臻g，高層雖然拍了個(gè)降本指標(biāo)，但是無(wú)法分解落實(shí)下去。

 

　　其實(shí)有很多企業(yè)就如上面案例一樣，即使接了降本指標(biāo)，大家也是做到哪兒算哪兒。

 

　　有條件的降本

 

　　最近疫情封閉在家，和過(guò)去輔導(dǎo)的一家企業(yè)高管交流，在聊到今年降本目標(biāo)時(shí)，采購(gòu)高管微微一笑，說(shuō)：“雖然有挑戰(zhàn)，但是有信心達(dá)成。”

 

　　我很意外，問(wèn)他怎么做到的。

 

　　進(jìn)一步交談才發(fā)現(xiàn)，這位采購(gòu)的KPI里，不包含今年受行情波動(dòng)最大的兩類(lèi)大宗材料。

 

　　原來(lái)，年初定目標(biāo)的時(shí)候，高管就向老板匯報(bào)：“我的降本目標(biāo)是10％，但是，這其中可不包括A和B兩種材料啊。這兩種大宗原材料受行情影響波動(dòng)很大，尤其今年疫情原因，很多風(fēng)險(xiǎn)不受控，漲跌就是在一瞬間的事，算在我的指標(biāo)中不合理。”

 

　　老板一聽(tīng)，覺(jué)得很有道理，就點(diǎn)頭了。

 

　　過(guò)了兩個(gè)月，由于俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)的黑天鵝事件，A和B兩種原材料在大宗商品市場(chǎng)瘋漲，公司產(chǎn)品成本飆升，而高管的KPI依然能完成。

 

　　細(xì)細(xì)一想，不落到考核指標(biāo)里的成本，就意味著失控。

 

　　采購(gòu)不需要再考慮價(jià)格波動(dòng)、數(shù)量，不需要再費(fèi)心費(fèi)力去洞察行業(yè)趨勢(shì)，而最終呈現(xiàn)出來(lái)的降本指標(biāo)仍舊十分漂亮。

 

　　但我們說(shuō)，羊毛始終是出在羊身上，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，受制于原材料波動(dòng)，產(chǎn)品的成本必然增加，而采購(gòu)高管置身事外，最后流血的還是企業(yè)啊…..

 

　　事實(shí)上，黑天鵝下大宗原材料猛漲，對(duì)企業(yè)最大的考驗(yàn)是：降本這事兒，公司上下到底想不想做？如何轉(zhuǎn)變意識(shí)，化“被動(dòng)”為“主動(dòng)”？

 

　　從無(wú)意識(shí)降本到有意識(shí)降本，核心是洞察。

 

　　困境二：

 

　　設(shè)了降本目標(biāo)，采購(gòu)如何拉通內(nèi)外部達(dá)成降本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)綜合成本最優(yōu)？

 

　　內(nèi)部拉不動(dòng)，采購(gòu)在內(nèi)部很難拉通資源來(lái)實(shí)現(xiàn)降本

 

　　早期，標(biāo)桿企業(yè)在做連接器國(guó)產(chǎn)化時(shí)，采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)洞察評(píng)估國(guó)產(chǎn)資源在市場(chǎng)上已經(jīng)有了量產(chǎn)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，初步評(píng)估對(duì)公司整體降本收益巨大。

 

　　但是在推動(dòng)內(nèi)部研發(fā)評(píng)估驗(yàn)證時(shí)，當(dāng)時(shí)2012實(shí)驗(yàn)室博士評(píng)估存在潛在質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)論如何也不同意在產(chǎn)品上驗(yàn)證試用......

 

　　當(dāng)然，內(nèi)部拉不動(dòng)時(shí)，采購(gòu)也不一定完全是“受害者”。

 

　　有一家醫(yī)療器械企業(yè)，研發(fā)平臺(tái)總負(fù)責(zé)人第一次見(jiàn)面時(shí)，就跟我們抱怨：“采購(gòu)老說(shuō)我們研發(fā)整了太多獨(dú)家，讓他們不好降價(jià)、交付難。”

 

　　“結(jié)果他們提供的優(yōu)選編碼，等產(chǎn)品上市時(shí)，很多器件居然是要停產(chǎn)的；還有的器件在產(chǎn)品剛上市1個(gè)月，就反饋交付不了，要求我們改版…...”

 

　　外部拉不動(dòng)，采購(gòu)搞不定外部產(chǎn)業(yè)鏈資源來(lái)達(dá)成降本

 

　　前不久在跟一家農(nóng)牧行業(yè)生產(chǎn)采購(gòu)總監(jiān)交流時(shí)，他提出了自己的疑惑：

 

　　“我們行業(yè)毛利非常低，所以對(duì)價(jià)格看的很重。我們經(jīng)常“貨比三家”，供應(yīng)商越多，理論上價(jià)格PK就會(huì)更優(yōu)的，所以我們的供應(yīng)商就比較多。但是在行情上漲時(shí)，我們并沒(méi)有優(yōu)勢(shì)拿到充足的貨源，相比同行標(biāo)桿MY來(lái)講，價(jià)格上也沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。老師，我們?cè)诠?yīng)商資源布局上到底該怎么平衡呢？”

 

　　其實(shí)，我們經(jīng)常見(jiàn)到類(lèi)似“過(guò)競(jìng)爭(zhēng)”的現(xiàn)象，企業(yè)與供應(yīng)商之間僅僅是買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，沒(méi)有長(zhǎng)久的合作規(guī)劃及深度合作策略。

 

　　不同行業(yè)不同企業(yè)在毛利率上都要擠水，都在追求成本競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　類(lèi)似我們這種制造性企業(yè)，原材料成本占比60%以上，追求成本優(yōu)勢(shì)，除了競(jìng)爭(zhēng)，還要聚量，一定要建立自己的生態(tài)圈。如果一直是隨行就市找資源，在行情一直上漲時(shí)，人家肯定不會(huì)優(yōu)先賣(mài)給你。

 

　　如何做到綜合成本最優(yōu)，可能在開(kāi)始一段時(shí)間，我們略有吃虧，但是在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，總體上可以做到綜合成本最優(yōu)，這個(gè)我們內(nèi)部一定要探討共識(shí)下資源布局的策略。

 

　　此外，我們也遇到不少企業(yè)采購(gòu)反饋：“我們絕大部分采購(gòu)物料都是獨(dú)家，因?yàn)檠邪l(fā)設(shè)計(jì)特性要求或是客戶制定等原因，另外也為了充分聚量，以爭(zhēng)取更低的價(jià)格。”

 

　　完全綁定在獨(dú)家，貌似聚量到了極致，但是競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重不足，屬于“未競(jìng)爭(zhēng)”。

 

　　蘋(píng)果產(chǎn)業(yè)鏈的博弈是典型的“一個(gè)下游大客戶對(duì)眾多上游中小供應(yīng)商”的格局，蘋(píng)果的談判優(yōu)勢(shì)和主導(dǎo)地位是非常明顯的，為了保持這個(gè)優(yōu)勢(shì)，蘋(píng)果在每一個(gè)重要產(chǎn)品和關(guān)鍵零部件上，都要盡量保持至少兩家供應(yīng)商。

 

　　這也是被媒體詬病蘋(píng)果搞“二桃殺三士”的原因，其實(shí)不過(guò)是大企業(yè)保證供應(yīng)鏈安全、保證持續(xù)成本競(jìng)爭(zhēng)力的一種常態(tài)。

 

 

　　標(biāo)桿企業(yè)是如何做的？

 

　　上文談到諸多企業(yè)面臨的困境：

 

　　面對(duì)去年制定的降本目標(biāo)，我們還要執(zhí)行嗎？是躺平還是和公司談條件？

 

　　內(nèi)部拉不動(dòng)研發(fā)，外部打不通供應(yīng)鏈，又該怎么辦？

 

　　在與標(biāo)桿企業(yè)的采購(gòu)部長(zhǎng)進(jìn)行交流時(shí)，他談到，從2019年標(biāo)桿企業(yè)受到美國(guó)制裁以來(lái)，一直到現(xiàn)在，還能持續(xù)有芯片出來(lái)。

 

　　第一年制裁，發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿企業(yè)還有庫(kù)存；

 

　　一直到現(xiàn)在，標(biāo)桿企業(yè)還沒(méi)倒下。

 

　　這對(duì)于大部分的中國(guó)企業(yè)有非常大的意義。

 

　　于是我詢問(wèn)，標(biāo)桿企業(yè)的洞察模型能否直接給到企業(yè)參考？

 

　　采購(gòu)部長(zhǎng)笑著說(shuō)，這個(gè)模型，首先需要企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有1.0版本，在版本構(gòu)建起來(lái)后不斷迭代，乘以時(shí)間，就會(huì)跑出來(lái)結(jié)果。

 

　　說(shuō)著，他繼續(xù)分享道：“我們當(dāng)前指標(biāo)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，不僅僅看12個(gè)月，而是18個(gè)月，而且偏差5%。但是一開(kāi)始時(shí)一定不要追求精準(zhǔn)，比精準(zhǔn)更重要的是持續(xù)打開(kāi)。”

 

　　在這個(gè)過(guò)程中，最重要的可能并非最終呈現(xiàn)的洞察模型，而是過(guò)程中一次次的優(yōu)化累加。

 

　　對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)每一次經(jīng)歷異常事件，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況構(gòu)建一個(gè)1.0版本的業(yè)務(wù)模型。有了1.0版本，并且在后續(xù)的實(shí)踐中不斷迭代和優(yōu)化，就能形成企業(yè)內(nèi)部巨大的過(guò)程資產(chǎn)。

 

　　這是企業(yè)內(nèi)部KNOW-HOW的巨大資產(chǎn)。

 

　　構(gòu)建出洞察能力，增強(qiáng)企業(yè)的體質(zhì)，讓企業(yè)活到最后。而在追求能力構(gòu)筑時(shí)，一開(kāi)始不必糾結(jié)于準(zhǔn)確度，而是要明白只有持續(xù)迭代，這個(gè)模型才能具有最佳意義。

 

　　給中國(guó)企業(yè)的一個(gè)建議

 

　　弗洛伊德認(rèn)為，什么是洞察力？首先是從無(wú)意識(shí)到有意識(shí)。

 

　　不論是黑天鵝還是灰犀牛，黑天鵝在常態(tài)化后就是常態(tài)趨勢(shì)。企業(yè)需要構(gòu)建的是一種抵御應(yīng)對(duì)能力，如同人的體質(zhì)一般。

 

　　我們是無(wú)法精準(zhǔn)預(yù)測(cè)天氣變化或是疫情狀況的，但是主動(dòng)地鍛煉身體、健康作息，可以構(gòu)建強(qiáng)健體魄，來(lái)降低生病的概率。

 

　　成本是一個(gè)端到端協(xié)同的過(guò)程，就像一條鎖鏈，每一環(huán)節(jié)的掌控力都不容忽略。

 

　　采購(gòu)作為降本的主戰(zhàn)場(chǎng)，要構(gòu)筑起快速響應(yīng)能力、內(nèi)外部協(xié)同能力；要想比別人跑得快，我們就一定要有行業(yè)洞察的能力，加強(qiáng)物料品類(lèi)管理以及供應(yīng)商管理的能力建設(shè)。

 

　　對(duì)于我們的每一個(gè)戰(zhàn)略品類(lèi)，都要找到戰(zhàn)略資源的供應(yīng)商在哪，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的深度協(xié)同。我們要通過(guò)他們的技術(shù)、牽引，提前預(yù)知和應(yīng)對(duì)未來(lái)的變化。

 

　　而在應(yīng)對(duì)外部風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)內(nèi)外協(xié)同中，必須要通過(guò)機(jī)制的管理。比如說(shuō)，內(nèi)部設(shè)置品類(lèi)管理的組織，由品類(lèi)管理的負(fù)責(zé)人，帶動(dòng)進(jìn)行器件路標(biāo)規(guī)劃，進(jìn)行技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃，形成采購(gòu)和研發(fā)的協(xié)同閉環(huán)；同時(shí)結(jié)合外部洞察及內(nèi)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展，及時(shí)調(diào)整優(yōu)化品類(lèi)資源布局及品類(lèi)采購(gòu)策略。

 

　　此外，不斷構(gòu)建完善物料的產(chǎn)業(yè)鏈地圖，完善數(shù)據(jù)信息收集及IT系統(tǒng)建設(shè)，完善異常事件快速?zèng)Q策機(jī)制等。

利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購(gòu)，財(cái)務(wù)等事宜