請(qǐng)做好不用“上班”的準(zhǔn)備——新型工作模式

 

　　但今年上半年上海長達(dá)3個(gè)月的封控，卻給L總帶來了新靈感。封控期間，絕大多數(shù)企業(yè)被迫實(shí)行線上遠(yuǎn)程辦公。最開始大家多多少少有些不適應(yīng)，但一段時(shí)間下來，L總發(fā)現(xiàn)他的員工逐漸接受了這種工作方式，只要把工作分解清晰，時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確，大家的工作效率和完成情況，似乎并不比線下辦公差多少。

 

　　受此啟發(fā)，封控結(jié)束后，L總干脆退掉了辦公室，繼續(xù)沿用線上辦公的模式。同事們每周以團(tuán)建的方式碰一次頭，做一些必要的線下溝通和交流。并從省下來的辦公室場租中，拿出一部分錢，設(shè)立員工獎(jiǎng)勵(lì)基金，按月對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀員工的給予獎(jiǎng)金激勵(lì)。幾個(gè)月下來，這套辦法很見成效，既節(jié)省了開支、減輕了負(fù)擔(dān)，又激勵(lì)了員工，讓真正賣力工作的員工，得到了實(shí)實(shí)在在的好處。

 

　　現(xiàn)在，L總朋友圈的簽名也改成了：我們只開工，不上班。得意之情，溢于言表。L總這套模式真有那么好嗎，具有普遍適用性嗎，今天K哥就和大家聊聊這個(gè)話題。
 

 

　　01 “古典“上班模式，Out了嗎？

 

　　其實(shí)L總的這套做法，并不新鮮。早在兩年前扎克伯格就曾宣布，F(xiàn)acebook將允許一些員工永久在家工作。并計(jì)劃在未來5到10年里，讓一半Facebook員工實(shí)行遠(yuǎn)程辦公。

 

　　除了Facebook外，Google、Amazon等大廠，也都在大力推行遠(yuǎn)程辦公的計(jì)劃。員工們只要進(jìn)行簡單的申請(qǐng)，就可以居家辦公。以著名的代碼托管平臺(tái)Github為代表的一些科技新貴們，玩得更徹底，直接“晉級(jí)”到零線下場地的純遠(yuǎn)程辦公階段。

 

　　國內(nèi)的攜程也早在今年2月份，宣布實(shí)施推行混合辦公的制度，各事業(yè)部、職能部門可根據(jù)實(shí)際管理需求，實(shí)行或逐步推行1-2天的混合辦公，即每周有1-2天，符合條件的員工可自行選擇辦公地點(diǎn)。

 

　　這些國內(nèi)外科技巨頭們，都在大力推崇的新的工作模式，真有那么香嗎？傳統(tǒng)的出門通勤，到辦公室排排坐的工作模式已經(jīng)out了嗎？

 

　　智聯(lián)招聘基于求職者調(diào)查和職位招聘數(shù)據(jù)，首次發(fā)布的《中國遠(yuǎn)程居家辦公發(fā)展報(bào)告》顯示：遠(yuǎn)程居家辦公在求職者中呼聲很高，90%的求職者在疫情后更希望自己所在公司允許員工遠(yuǎn)程居家辦公。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的《第47次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告》也顯示：中國遠(yuǎn)程辦公用戶規(guī)模達(dá)3.46億，占網(wǎng)民整體的34.9%。

 

　　由此來看，傳統(tǒng)的上班模式，會(huì)不會(huì)被顛覆，目前還難以斷定，但線上遠(yuǎn)程辦公模式，確實(shí)有強(qiáng)大的“群眾基礎(chǔ)”。K哥認(rèn)為，新工作模式的星星之火，是不是可以燎原，主要還是要看能否有效解決這種新模式所帶來的一些伴生問題。

 

　　

 

 

　　02新工作模式存在的主要問題

 

　　新的非物理遠(yuǎn)程工作模式的好處不用多說，既節(jié)省了公司成本，又減少了員工浪費(fèi)在路上的通勤時(shí)間。攜程在正式推廣混合辦公模式前，曾抽取超過1600名員工，做過相關(guān)測試，結(jié)果顯示，經(jīng)過近半年的實(shí)驗(yàn)，員工對(duì)混合辦公的支持從試驗(yàn)前的52.9%提升至59.2%，在績效無明顯影響的情況下，離職率下降約三分之一。

 

　　但不可否認(rèn)，不用上班、遠(yuǎn)程辦公的模式，同樣存在一些明顯的弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

 

　　第一，同事間相互溝通不便；雖然大家可以通過信息技術(shù)以及多種即時(shí)溝通系統(tǒng)，進(jìn)行信息交流和意見交換。但相對(duì)一些頭腦風(fēng)暴式的深度探討，線上模式，無論在氛圍上、還是參于體驗(yàn)上，明顯還是要稍遜一籌。

 

　　第二、非嚴(yán)格的辦公環(huán)境，考驗(yàn)自我管理和工作效率；居家辦公最讓人詬病的，就是環(huán)境要么過分寬松自由，員工難以抗拒惰性，難以真正實(shí)現(xiàn)積極有效的自我管理；要么環(huán)境不適合長期辦公，容易被其他外部因素干擾，影響辦公效率。

 

　　這些都是客觀存在的，尤其在剛開始的時(shí)候，很多人都要經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整，才能找回工作狀態(tài)，適應(yīng)新的辦公環(huán)境和節(jié)奏。對(duì)于這點(diǎn)，相信封控期間經(jīng)歷過全員遠(yuǎn)程辦公的人，都會(huì)很有感觸。

 

　　第三，讓工作和生活的界限更加模糊；現(xiàn)有的線上辦公系統(tǒng)和即使溝通工具，已經(jīng)讓不少打工人不勝其煩。下班后本想興沖沖奔向約會(huì)地點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)電話就要折回去加班；周末正在公園陪老婆孩子玩耍，工作群里的一條通知，就可能讓人興致全無。在很多職場人看來，這種分分鐘讓人重回工作場景的情況，已經(jīng)一定程度上模糊了生活和工作的邊界，如果再改成居家辦公、遠(yuǎn)程工作，等于是把工作和生活更進(jìn)一步地交融在一起，會(huì)在悄無聲息間延長工作時(shí)間，還進(jìn)一步侵蝕員工原本正常生活空間，甚至?xí)屔詈凸ぷ鞯倪吔绺型耆?，讓人體驗(yàn)不到個(gè)人生活的純粹感和幸福感。

 

　　以上幾個(gè)問題，是遠(yuǎn)程線上辦公，可能衍生的幾個(gè)主要矛盾。但在K哥看來，這些矛盾也并非完全不可調(diào)節(jié)。

 

　　首先，關(guān)于工作溝通的問題，其實(shí)更多是習(xí)慣和適應(yīng)的問題。

 

　　換個(gè)角度看，線上溝通也有其自身優(yōu)勢，比如，讓大家話題更聚焦，減少不必要的會(huì)議及會(huì)議時(shí)間；同時(shí)還可以倒逼企業(yè)更高效、更制度化的落實(shí)信息的傳遞和共享。實(shí)時(shí)為員工和企業(yè)決策者呈現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)和動(dòng)態(tài)，大大減少線下的扯皮和溝通成本。

 

　　其次，可以用有效的任務(wù)分解、節(jié)點(diǎn)控制和全流程管理，來規(guī)范員工遠(yuǎn)程辦公行為，保障其工作效率。

 

　　所有的懶惰、放縱都是順應(yīng)人性的，而所有的管理都是“反人性的”，兩者之間完全可以設(shè)計(jì)某種實(shí)制約，實(shí)現(xiàn)某種程度的平衡。比如，把績效考核方式從時(shí)間付出轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向，實(shí)行清晰可執(zhí)行的目標(biāo)管理、強(qiáng)調(diào)溝通效率的流程管理，很多問題都是可以迎刃而解的。

 

　　如果說加強(qiáng)遠(yuǎn)程辦公的自我管理，保障效率，主要是針對(duì)員工提出的，那么明確工作和生活的邊界，則主要是針對(duì)企業(yè)方提出的要求。

 

　　要由企業(yè)主導(dǎo)，建立適應(yīng)新工作模式的企業(yè)新文化，發(fā)展適合線上辦公的管理思維，對(duì)企業(yè)及管理人員建立明確的規(guī)范和約束機(jī)制，最大程度維持員工工作和生活的界限，減少以工作之名，侵蝕員工生活空間的現(xiàn)象。這事說起來聽復(fù)雜，實(shí)際上一點(diǎn)點(diǎn)建立制度，明確紅線，配合一定時(shí)間的適應(yīng)期、規(guī)范期，也并不是完全不能解決的問題。

 

　
 

 

　　03個(gè)人要做哪些準(zhǔn)備

 

　　K哥預(yù)測，遠(yuǎn)程現(xiàn)線上辦公模式，很可能會(huì)在不久的將來，顛覆傳統(tǒng)的上班場景，慢慢成為主流。這兩年疫情的倒逼，促使企業(yè)開始了初步嘗試，并已經(jīng)證明這一模式，原則上是跑得通的。雖然中間出現(xiàn)這樣那樣的問題，但正如K哥上面所說，更多的是主觀上想不想適應(yīng)、愿不愿適應(yīng)的問題，而并非客觀上可不可行、能不能行的問題。

 

　　萬一如K哥預(yù)測，這種模式在某一天全面鋪開，作為職場人，我們?cè)撟龊媚男?zhǔn)備呢？K哥有如下幾點(diǎn)建議：

 

　　1、從“等候指令”思維，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;解決問題”思維

 

　　傳統(tǒng)職場模式的本質(zhì)，是通過讓渡個(gè)人時(shí)間，換取個(gè)人收入。朝九晚五，按規(guī)打卡，不管工作是否飽和，手里有沒有活，都必須隨時(shí)出現(xiàn)在老板眼皮底下，這樣老板付出去的薪水，才不會(huì)覺得虧。

 

　　但新的線上遠(yuǎn)程辦公模式，會(huì)改變以前的這種思維邏輯，會(huì)以“解決問題—換取收入”模式，取代“付出時(shí)間—換取收入”的模式。這種情況下，員工和老板的關(guān)系，不是簡單的聽候指令，而是要學(xué)會(huì)主動(dòng)為老板解決問題?；\統(tǒng)的“工作”概念，會(huì)被不斷具體化、項(xiàng)目化，“被安排工作”模式，也要切換為“主動(dòng)完成任務(wù)”模式。員工和老板之間的關(guān)系，更像合作（一起解決問題）關(guān)系，而不是以前那種簡單的雇傭關(guān)系。領(lǐng)英創(chuàng)始人里得霍夫曼曾在《聯(lián)盟》一書里提到過類似的設(shè)想，值得職場人參考。

 

　　2、讓自己變成超級(jí)個(gè)體

 

　　遠(yuǎn)程辦公帶來的絕不僅僅是工作地點(diǎn)的變化，而是工作范式、思維理念的全面變革，除了對(duì)公司管理模式，配套工具和設(shè)施提出新的要求外，也對(duì)個(gè)人的成長規(guī)劃，提出了新考驗(yàn)，同時(shí)也創(chuàng)造了更大的新空間。

 

　　羅永浩靠直播帶貨4年還清6億債務(wù)；樊登靠個(gè)人標(biāo)簽，讓讀書會(huì)年入50億，從前籍籍無名的董宇輝，幾乎靠一己之力，讓處在各種漩渦中的新東方重回大眾視野。這些人都能被稱為“超級(jí)個(gè)體”。

 

　　這些超級(jí)個(gè)體取得如此巨大的成就，所借助的主要工具，不過是幾臺(tái)PC，幾部手機(jī)，而不是租金昂貴的寫字樓，裝修氣派的辦公室。相較以前要想取得個(gè)人成功，這樣的外在硬門檻無疑是非常低的，只要自身擁有足夠?qū)I(yè)的干貨，有核心技能輸出，就有能可能打造自己的個(gè)人IP，通過互聯(lián)網(wǎng)的放大效應(yīng)，成為新的、身價(jià)百倍的超級(jí)個(gè)體。

 

　　3、成就“一人企業(yè)”，給自己更多安全感

 

　　這種新興的遠(yuǎn)程協(xié)作辦公的模式，還在很大程度上，降低了個(gè)人創(chuàng)業(yè)的門檻和成本，讓“一人企業(yè)”的模式，不再停留在概念層面，而是成為能得到社會(huì)普遍認(rèn)可和認(rèn)同的、真正鮮活的商業(yè)模式。

 

　　如同保羅賈維斯在《一人企業(yè)》一書中所說，企業(yè)不一定非要追求規(guī)模和高額利潤，小而美、穩(wěn)定可控，做自己的CEO,充滿成就感和幸福感，同樣是了不起的目標(biāo)。利用自己的專業(yè)特長，和友善的線上遠(yuǎn)程展業(yè)模式，打造自己的“一人企業(yè)”，為自己創(chuàng)造更多收入和其他可能。在充滿不確定性的大環(huán)境下，如果職場遭遇動(dòng)蕩，這條路無疑給自己增添了新的選擇。

 

　　總體來說，K哥對(duì)這種新興的工作模式充滿期待，也堅(jiān)信它會(huì)從根本上改變現(xiàn)代組織的運(yùn)行效率和運(yùn)作模式，告別傳統(tǒng)的古典上班模式，也許并不用等太久。你會(huì)期待嗎，歡迎一起討論。

利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財(cái)務(wù)等事宜