利紅數(shù)字：管理者的水平高低，在這一點(diǎn)上展現(xiàn)無遺！

　　一個(gè)成功的個(gè)體，首先要經(jīng)歷自我認(rèn)知以及情緒控制的階段，具體表現(xiàn)為為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可以將個(gè)人愿望擱置一旁，使工作不受情緒干擾。

　　其次，如成長為管理者，應(yīng)具備一定的同理心，理解他人，幫助他人成長，同時(shí)善于運(yùn)用自己內(nèi)心深處的傾向或愿望推動(dòng)并引導(dǎo)自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　最后，若能做到影響他人、感召他人和領(lǐng)導(dǎo)他人，便是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者。

　　不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)成功的個(gè)體在成長后期擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)他人的重任，激勵(lì)著更多優(yōu)秀的個(gè)體。因此，在培養(yǎng)對(duì)象成長的過程中，企業(yè)家、直線經(jīng)理、思想導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師都扮演著重要角色。

　　在培養(yǎng)對(duì)象不同的成長環(huán)節(jié)和階段，上述角色發(fā)揮著不同的作用。作為優(yōu)秀的培養(yǎng)者都具有對(duì)他人的積極預(yù)期、幫助他人成長的熱情及打造組織能力的“造鐘”意識(shí)。

　　總而言之，除了企業(yè)家，他們有一個(gè)共同的特點(diǎn)：對(duì)企業(yè)文化有一定的理解，在企業(yè)任職不低于兩年，擁有讓培養(yǎng)對(duì)象信服的、過硬的專業(yè)技能。

　　從素質(zhì)特征來看，這些培養(yǎng)主體必須具備先公后私的價(jià)值觀，認(rèn)同企業(yè)文化，真正愿意幫助他人成長，向員工傳遞正能量。除了素質(zhì)特征有一定的相通之處外，在不同的關(guān)鍵任務(wù)中，他們發(fā)揮著不同的作用與價(jià)值（見表2-4）。

　　一家企業(yè)優(yōu)秀人才的密度，在很大程度上取決于一把手的用人理念。

　　一把手的培養(yǎng)理念、風(fēng)格和方式在很大程度上決定了企業(yè)整體的人才培養(yǎng)理念和方法。一把手培養(yǎng)能力越強(qiáng)，企業(yè)人才培養(yǎng)的復(fù)制能力就越強(qiáng)，中層管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)模就越大。

　　因此，企業(yè)家需要具備先人后事的理念和先公后私的用人標(biāo)準(zhǔn)，重視對(duì)人才培養(yǎng)的投入，并在人才任用上具有不拘一格用人才的氣魄，發(fā)揮人才培養(yǎng)第一責(zé)任人的作用。

　　具體而言，企業(yè)家在人才培養(yǎng)上的主要職責(zé)如下：

　　將人才培養(yǎng)工作視為關(guān)鍵任務(wù)，清晰3～5年的人才規(guī)劃目標(biāo)，明確人才培養(yǎng)預(yù)算。

　　參與企業(yè)人才發(fā)展的重要會(huì)議，如人才標(biāo)準(zhǔn)制定與優(yōu)化會(huì)議、TOP100的人才盤點(diǎn)會(huì)議、關(guān)鍵人才任職資格評(píng)定會(huì)議、管理競聘會(huì)議、中高管的述職會(huì)議等。

　　率先垂范，對(duì)高管的培養(yǎng)投入時(shí)間與精力，如制訂高管成長計(jì)劃、賦予其挑戰(zhàn)性任務(wù)、及時(shí)面談與反饋等。

　　對(duì)關(guān)鍵人才給予關(guān)注，如定期面談。

　　具有不拘一格用人才的氣魄，敢于給培養(yǎng)對(duì)象試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。
 

　　02、直線經(jīng)理是人才培養(yǎng)的直接責(zé)任人

　　企業(yè)對(duì)直線經(jīng)理人的期待，不僅僅是他能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，更重要的是能把更多的團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)成同經(jīng)理人一樣優(yōu)秀的人才。

　　隨著時(shí)間推移，一個(gè)組織中優(yōu)秀人才能否不斷增加、員工能力能否不斷成長、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力能否不斷增強(qiáng)，取決于直線經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)打造投入的時(shí)間、精力和其培養(yǎng)能力。

　　相反，一個(gè)缺乏組織能力打造意識(shí)和能力的直線經(jīng)理，招不到合適的人才，也無法培養(yǎng)出人才，優(yōu)秀人才進(jìn)不來，內(nèi)部人才流失，其部門會(huì)越做越弱、越做越小，該直線經(jīng)理人就成了部門發(fā)展的天花板。

　　對(duì)企業(yè)來說，不具備培養(yǎng)能力的直線經(jīng)理都不能稱為合格的管理者，直線經(jīng)理不僅為團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，還是團(tuán)隊(duì)組織能力打造的第一責(zé)任人。

　　戴維·尤里奇指出，企業(yè)直線經(jīng)理督促人力資源部設(shè)定更高人才管理標(biāo)準(zhǔn)，但是人力資源管理的主要負(fù)責(zé)人是各級(jí)直線經(jīng)理。直線經(jīng)理才是人才培養(yǎng)的主體，主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的人才培養(yǎng)工作。直線經(jīng)理不僅需要認(rèn)同企業(yè)文化，向員工傳遞正能量，具有先公后私的品質(zhì)，對(duì)他人投入時(shí)間進(jìn)行帶教，還需要具備不拘一格用人才的魄力和對(duì)下屬進(jìn)行客觀公正評(píng)價(jià)的能力。

　　具體來說，直線經(jīng)理在人才培養(yǎng)上的主要職責(zé)如下：

　　將人才培養(yǎng)工作作為團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵任務(wù)，監(jiān)督落實(shí)人才培養(yǎng)工作。

　　合理規(guī)劃所管人員的人才結(jié)構(gòu)，識(shí)別出優(yōu)秀且值得培養(yǎng)的人才。

　　投入時(shí)間向下屬傳播企業(yè)文化、進(jìn)行帶教、制訂發(fā)展計(jì)劃、及時(shí)反饋，在晉升之前培養(yǎng)出合格的接班人。

　　對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，確保其得到更合適的發(fā)展。

　　具有不拘一格用人才的氣魄，敢于給培養(yǎng)對(duì)象試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。

　　03、思想導(dǎo)師是員工成長方向的引導(dǎo)者

　　思想導(dǎo)師的職責(zé)更多的是關(guān)注培養(yǎng)對(duì)象的思想，及其個(gè)人的發(fā)展意愿，幫助其更好地融入團(tuán)隊(duì)，在價(jià)值觀和文化上給予更多的引導(dǎo)，幫助培養(yǎng)對(duì)象心智的成長。

　　思想導(dǎo)師最早存在于部隊(duì)。在基層，班長與指導(dǎo)員負(fù)責(zé)管理戰(zhàn)士的日常生活與訓(xùn)練，也負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)士的思想引導(dǎo)。作為一名合格的思想導(dǎo)師，需要較強(qiáng)的同理心，洞察他人內(nèi)心的真實(shí)需求，還需要有足夠多的耐心進(jìn)行傾聽。另外，培養(yǎng)對(duì)象需要有開放的心態(tài)，放心地分享真實(shí)想法。在執(zhí)行過程中，思想導(dǎo)師一般需要對(duì)1～2名人員進(jìn)行關(guān)注。

 

　　思想導(dǎo)師在人才培養(yǎng)中的主要職責(zé)如下：

　　與新員工的直線經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解新員工的工作定位和工作意向。

　　與新員工面談，借機(jī)了解新員工的家庭情況、知識(shí)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀與性格特點(diǎn)，解答新員工遇到的一些問題。

　　傳遞企業(yè)文化、核心價(jià)值觀、行為規(guī)范以及領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)等。

　　了解員工的培養(yǎng)計(jì)劃，掌握其成長狀況，在不同的階段給予一定的指引。

　　定期面談，幫助培養(yǎng)對(duì)象解決成長過程中的思想困惑，如生活需要問題、工作壓力問題等，幫助其真正解決問題。

　　對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行客觀評(píng)估，幫助培養(yǎng)其出池。

　　思想導(dǎo)師應(yīng)將自身的作用發(fā)揮到極致，讓員工真正感受到企業(yè)不僅在關(guān)注業(yè)績，同時(shí)也在真正地關(guān)心其心理和發(fā)展需求。一般情況下，組織會(huì)將基層員工的思想導(dǎo)師設(shè)定為中層管理者，目的在于讓員工真實(shí)的內(nèi)心訴求觸達(dá)核心人員，讓培養(yǎng)對(duì)象感知到被尊重和被重視，增加員工的歸屬感。
 

　　04、專業(yè)導(dǎo)師是工作精進(jìn)的輔導(dǎo)者

　　專業(yè)導(dǎo)師充當(dāng)教練和輔導(dǎo)員的角色，是工作的標(biāo)桿，可以幫助培養(yǎng)對(duì)象系統(tǒng)提升專業(yè)技能，開發(fā)潛能并糾正其個(gè)人成長過程中的錯(cuò)誤。

　　專業(yè)導(dǎo)師必須是業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)帶頭人，需要具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，能夠進(jìn)行知識(shí)的更新與迭代以保持競爭力，同時(shí)樂于分享，并擁有足夠的耐心。

　　專業(yè)導(dǎo)師在人才培養(yǎng)中的主要職責(zé)如下：

　　對(duì)新員工的背景有充分的了解，了解其與工作需要的差距，同時(shí)對(duì)比任職標(biāo)準(zhǔn)，掌握其與發(fā)展目標(biāo)的差距。

　　與培養(yǎng)對(duì)象協(xié)商制訂一個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)計(jì)劃一式三份，導(dǎo)師、新員工和人力資源部或人才發(fā)展中心各存一份。

　　在日常工作中實(shí)現(xiàn)傳幫帶，一對(duì)一專業(yè)輔導(dǎo)，創(chuàng)造和提供機(jī)會(huì)讓其參加培訓(xùn)，分享經(jīng)驗(yàn)，幫助成長。

　　對(duì)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行階段性回顧、復(fù)盤和調(diào)整。

　　對(duì)培養(yǎng)對(duì)象進(jìn)行客觀評(píng)估，幫助其出池。

　　專業(yè)導(dǎo)師的配置不僅適用于業(yè)務(wù)或技術(shù)型崗位的人才培養(yǎng)，同樣適用于后臺(tái)支持部門人員的培養(yǎng)。最好的做法是每個(gè)崗位都有相應(yīng)的專業(yè)導(dǎo)師，以便最大限度地幫助個(gè)人提升能力。

　

　　05、培養(yǎng)能夠培養(yǎng)的能力

　　如果說選擇值得培養(yǎng)的人是前提，那么選擇值得培養(yǎng)的能力是核心。

　　我們看到很多企業(yè)投入了大量的時(shí)間和精力，通過拓展訓(xùn)練或企業(yè)文化課程對(duì)培養(yǎng)對(duì)象的責(zé)任心、態(tài)度、價(jià)值觀等進(jìn)行培養(yǎng)，但收效甚微。基于心理學(xué)領(lǐng)域人格特質(zhì)論的觀點(diǎn)，人的特質(zhì)具有一定的先天因素，很難改變。

　　只有區(qū)分不同素質(zhì)能力培養(yǎng)的難度，針對(duì)不同的能力采用不同的培養(yǎng)方式，才能確保投入產(chǎn)出比最高。對(duì)培養(yǎng)難度大的素質(zhì)，側(cè)重招聘獲得；對(duì)培養(yǎng)難度小的能力，側(cè)重培養(yǎng)獲得。

　　借助冰山模型，我們可以對(duì)素質(zhì)能力做出區(qū)分，如圖2-4所示。

　　冰山整體體現(xiàn)的綜合素質(zhì)是一個(gè)個(gè)體的基本特征，包含動(dòng)機(jī)、個(gè)性特征、自我認(rèn)知、知識(shí)和技能等，決定了一個(gè)人是否能夠勝任某項(xiàng)工作或很好地完成某項(xiàng)任務(wù)，是區(qū)分高績效行為和低績效行為的關(guān)鍵。

　　在冰山上的素質(zhì)中，專業(yè)知識(shí)是在對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反映過程中對(duì)相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的概括化結(jié)果，操作技能是在行為方式的練習(xí)鞏固過程中對(duì)相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)的概括化結(jié)果，因此改變起來相對(duì)容易。

　　而冰山下的素質(zhì)，如佩克和哈維赫斯特提到的，人的性格結(jié)構(gòu)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，且直接影響個(gè)人的價(jià)值觀、態(tài)度和自我形象，難以改變，但有改變的可能性。

　　從改變和影響的難易程度來看，從冰山上往冰山下改變的難度系數(shù)逐步增加。借用管理學(xué)理論，我們面向532位人力資源工作者和管理者，對(duì)常見的105項(xiàng)素質(zhì)改變難易程度進(jìn)行了調(diào)研，并進(jìn)行了三個(gè)類別的劃分。

　　第一類：易培養(yǎng)。這一類是無須過多依賴于基本認(rèn)知能力、個(gè)性特征或豐富經(jīng)驗(yàn)，略加指導(dǎo)即可習(xí)得的技能或知識(shí)，如PPT制作、商務(wù)禮儀、演講演繹、數(shù)據(jù)分析等。

　　第二類：難培養(yǎng)但可培養(yǎng)。這一類是只要擁有主觀改變和提升的意愿，經(jīng)歷大量的實(shí)踐與訓(xùn)練，就可以加以改變的素質(zhì)，如說服影響、資源整合、項(xiàng)目管理、時(shí)間管理等能力。

　　第三類：難培養(yǎng)且不可培養(yǎng)。這一類素質(zhì)是指即使擁有主觀意愿，經(jīng)歷大量的實(shí)踐與訓(xùn)練，也難以改變的素質(zhì)，如審美、善良、活力、成就動(dòng)機(jī)等。

　　對(duì)企業(yè)來說，易改變和易培養(yǎng)的能力不作為人才招聘和培養(yǎng)對(duì)象篩選時(shí)的否決條件；對(duì)不能改變的素質(zhì)能力，側(cè)重于通過選擇獲得，若是該崗位缺一不可的素質(zhì)能力，可作為人才篩選的否決項(xiàng)。對(duì)于難培養(yǎng)的能力，重點(diǎn)考查培養(yǎng)對(duì)象的意愿和需要投入的時(shí)間，當(dāng)培養(yǎng)對(duì)象沒有自我提升和改變的意愿時(shí)，或需要投入的時(shí)間和精力過多時(shí)，也應(yīng)該果斷放棄。

　　人才培養(yǎng)的結(jié)果不是期望每個(gè)人都成長為一個(gè)完人，重點(diǎn)是將培養(yǎng)的精力投入到與目標(biāo)崗位存在差距，且可培養(yǎng)的素質(zhì)能力上。這樣，企業(yè)不僅可以看到員工的快速成長，還大大提升了培養(yǎng)的效果和速度。

　　因此，基于長期主義的觀點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)把培養(yǎng)他人的能力作為管理者選拔的必要條件。