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掌上紙引未來(lái)
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紙引未來(lái)網(wǎng)訊 有些管理者，表面是領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)際上，是領(lǐng)袖的心，保姆的命。
經(jīng)常有這樣心累的管理者：天天從早忙到晚，不僅不出成果，下屬還難帶得要命。
什么事都要你操心主動(dòng)去問(wèn)進(jìn)度，明明要他周三交方案，硬是給你拖到周五晚。
你希望成果起碼有70分，他只能給你做到50分。
各種捅婁子，出差錯(cuò)，還得你忙著給他擦屁股。
累死累活還是完不成目標(biāo)，于是認(rèn)定下屬不是能力有問(wèn)題，就是態(tài)度有問(wèn)題。
這還真不一定。
01
好好回顧下，你，真的講清楚工作要求了嗎？
之前我們公司做了一場(chǎng)大型活動(dòng)，事后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人問(wèn)手下M要活動(dòng)復(fù)盤(pán)報(bào)告，還提醒M，下次主動(dòng)點(diǎn)，別活動(dòng)都做完了，還不知道交數(shù)據(jù)。
M就有點(diǎn)不高興了，忍不住小聲抱怨，為什么數(shù)據(jù)問(wèn)我要啊，我也有自己的工作要做啊。
發(fā)現(xiàn)沒(méi)，職責(zé)不明確，這是很多初級(jí)管理者常犯的錯(cuò)誤。
負(fù)責(zé)人讓M主導(dǎo)活動(dòng)，他認(rèn)為主導(dǎo)包含了“活動(dòng)策劃、活動(dòng)執(zhí)行和效果復(fù)盤(pán)”，但M認(rèn)為主導(dǎo)就是“活動(dòng)策劃”。
這樣雙方都不主動(dòng)對(duì)齊職責(zé)和要求，長(zhǎng)此以往，難免彼此心生不滿，最后下屬憤懣離去，留你收拾爛攤子。
有經(jīng)驗(yàn)的管理者，會(huì)主動(dòng)反復(fù)和下屬確認(rèn)工作職責(zé)和內(nèi)容，并且講清楚工作得失，讓下屬明白完成有什么好處，辦砸了有什么損失，不讓交付成為交差。
而高級(jí)的管理者，除了職責(zé)和得失，還會(huì)和下屬?gòu)?qiáng)調(diào)一個(gè)更為重要的信息，即工作價(jià)值。
可能是積累一次寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，也可能是創(chuàng)新一種推廣模式，或是收獲一個(gè)超高凈值的客戶資源。
要知道，推動(dòng)我們不斷挑戰(zhàn)，攻克難關(guān)的，不僅僅是那份薪水，更是成就自我的價(jià)值感。
正是這些價(jià)值感，讓我們不再滿足于成為按部就班的螺絲釘，而是勇于創(chuàng)新、追求卓越。
02
很多管理者之所以遇到各種管理難題，是因?yàn)槁毼粫x升了，思維還停留在原地。
管理思維對(duì)每個(gè)人都很重要，不同層級(jí)的管理者，需要不同的視野和管理邏輯。
但現(xiàn)實(shí)中，很多基層管理者還在做員工的事情，部門(mén)總監(jiān)在做著一線管理者的事情，能力永遠(yuǎn)停留在職位的下一級(jí)。
你的管理能力，應(yīng)該隨著職業(yè)的發(fā)展，躍升至不同階段。
那么如何實(shí)現(xiàn)管理思維的升級(jí)，從只有苦勞到有功勞？
2010年左右，阿里也面臨著類似的難題，馬云提出“每一層管理者應(yīng)該掌握三個(gè)核心的基本功”，即“三板斧”：
基層管理者：招聘和解雇、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果
中層管理者：懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演
高層管理者：定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人
這三板斧不僅系統(tǒng)地提升了阿里的管理體系，更為阿里今天的“良將如云”“弓馬殷實(shí)”打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如果你不想做保姆型管理者，一定要學(xué)會(huì)構(gòu)建一套科學(xué)高效的管理思維。
利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購(gòu)，財(cái)務(wù)等事宜
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