采購競爭力的下一個陣地：挖掘供應(yīng)商能量

 

　　用“日益復(fù)雜”來描述今天的商業(yè)環(huán)境有點(diǎn)輕描淡寫，因?yàn)檫@沒有充分表達(dá)出這個世界上不斷變化的人口結(jié)構(gòu)和人們?nèi)招略庐惖钠昧?xí)慣。消費(fèi)者總是希望能比以前更方便、更快捷地獲得產(chǎn)品、服務(wù)以及各種信息。同時，全世界對水資源、食物和能源的需求劇增，自然資源被不斷消耗，保護(hù)環(huán)境和保持可持續(xù)性已經(jīng)越來越迫在眉睫，更別提由全球資本不平衡和地緣政治動蕩帶來的金融波動了。

 

　　在這樣的時局下，采購組織變得日益復(fù)雜、難以管理。與此同時，C級別i的管理層們希望能從采購中獲得更多回報(bào)。因此，采購除了繼續(xù)做好其縮減成本等日常工作外，還需要變得更具“戰(zhàn)略性”，傳遞除成本以外更多的價值（見圖1）。這些價值可能源自很多方面：創(chuàng)新和業(yè)務(wù)增長、風(fēng)險管理、資本優(yōu)化、執(zhí)行速度、靈活性、可持續(xù)性、質(zhì)量和服務(wù)等等。

 

　　科爾尼公司的“采購卓越性評估（AEP）”研究結(jié)果有力支持了這種更為廣泛、更有戰(zhàn)略性的對采購職能的使命陳述。AEP的研究基于大量的數(shù)據(jù)，歷經(jīng)20多年，涵蓋了全球500余家大型企業(yè)的領(lǐng)先采購實(shí)踐。從數(shù)據(jù)中可以看出，全球領(lǐng)先的采購組織不僅需要滿足降低成本的基本期望（挖掘價值），也需要驅(qū)動各種長期可持續(xù)利益（保值和增值）

 

　　領(lǐng)先的采購組織豐富了傳統(tǒng)的采購功能：從單純連接企業(yè)和供應(yīng)商之間的交易中心的角色，演變成了戰(zhàn)略合作伙伴和組織管理人。它們不僅涉及旨在壓榨供應(yīng)商的戰(zhàn)術(shù)討論，并且專注于創(chuàng)造持久的共贏局面，對關(guān)鍵供應(yīng)商加以牽制、進(jìn)行互動。由于這些采購領(lǐng)先組織充分釋放了供應(yīng)商的資源和能量，因此一直出現(xiàn)在科爾尼公司AEP研究的最佳梯隊(duì)中。

 

　　

 

　　與市場營銷領(lǐng)域的領(lǐng)先組織利用“客戶能量”來塑造品牌承諾類似，采購組織正在利用“供應(yīng)商能量”來提升并保持其長期競爭優(yōu)勢。

 

　　什么是供應(yīng)商能量？

 

　　廣義而言，供應(yīng)商能量是（供應(yīng)商）識別和使用供應(yīng)市場大量資源的能力，因?yàn)檫@些資源能幫助企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢。它凝聚了供應(yīng)商的專業(yè)知識、資源和能力，可以幫助采購方實(shí)現(xiàn)其更廣闊的戰(zhàn)略目標(biāo)。采購部門是連接組織內(nèi)部和外部供應(yīng)市場的橋梁，能有效利用并釋放供應(yīng)商的能量。與此同時，采購也能通過增強(qiáng)供應(yīng)商的能力來提升其自身企業(yè)的競爭力。

 

　　然而，許多采購組織依然受到一些常見問題制擎而舉步維艱，比如：他們只是成本驅(qū)動、在決策層沒有一席之地，或者仍然停留在（采購）執(zhí)行層面，沒有足夠的工具和技能更深層次地參與公司業(yè)務(wù)。即使是已經(jīng)建立了供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)體系的公司也經(jīng)常無法有效挖掘出供應(yīng)商的能量，或創(chuàng)建出我們所謂的TrueSRM項(xiàng)目（見圖2）。

 

　

 

　　TrueSRM模型通過附加價值完善了采購流程，這套模型主要包括兩大關(guān)鍵要素：

 

　　基礎(chǔ)：與所有供應(yīng)商合作，通過績效管理以確保符合業(yè)務(wù)需求，維持從采購功能中能獲得的效益

 

　　戰(zhàn)略：與精心挑選的供應(yīng)商合作，共同改變行為方式以實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢（SRM占據(jù)該要素的一大部分）

 

　　對于那些希望獲得領(lǐng)先地位的采購組織，我們有四條經(jīng)驗(yàn)分享。每條經(jīng)驗(yàn)都能強(qiáng)化采購這項(xiàng)職能的競爭力和有效性，以滿足日益復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求。

 

　　經(jīng)驗(yàn)1：超越成本削減范疇，實(shí)現(xiàn)更廣泛的業(yè)務(wù)目標(biāo)

 

　　采購組織專注于成本削減的傳統(tǒng)采購方式其實(shí)并不利于釋放供應(yīng)商能量。如果依據(jù)成本效益來衡量和“激勵”采購，尤其是短期采購，這會削弱采購部門采用不同方式利用供應(yīng)市場和供應(yīng)商能量的能力。試想如果供應(yīng)商與采購方的合作是短期的，而且利潤率逐年下降，還有哪個供應(yīng)商愿意支持客戶的各種目標(biāo)追求，并投入資源、資金和貢獻(xiàn)創(chuàng)意呢？

 

　　采購組織的采購決策必須以事實(shí)為依據(jù)。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的一種方式就是創(chuàng)建一套供應(yīng)商獎勵情景機(jī)制(Scenarios)，設(shè)計(jì)一套涵蓋多個維度的平衡記分卡(balanced scorecard)，通過計(jì)分卡評定每種情景下的各種總體收益。記分卡根據(jù)每家公司的競爭環(huán)境和戰(zhàn)略需要而量身訂制。一套合理設(shè)計(jì)的平衡記分卡需要納入該行業(yè)常用的指標(biāo)，如市場營銷方面的指標(biāo)等。舉例來說，一家全球性的食品公司設(shè)計(jì)的計(jì)分卡系統(tǒng)會側(cè)重于以下幾個要素：食品質(zhì)量、創(chuàng)新性、供應(yīng)風(fēng)險、可持續(xù)性、供應(yīng)商多樣性、以及長期成本管理（見圖3:全球性食品公司的平衡計(jì)分卡(Scorecard)圖3）。而汽車制造商的計(jì)分卡系統(tǒng)則會更專注于進(jìn)入市場的速度、創(chuàng)新性、質(zhì)量、資本優(yōu)化和競爭成本優(yōu)勢等要素。

 

　　采購組織能夠通過這套系統(tǒng)展現(xiàn)其對更廣泛的業(yè)務(wù)需求的理解，共同扮演創(chuàng)新管理人的角色，為其他職能的領(lǐng)導(dǎo)層在供應(yīng)方面出謀劃策。這遠(yuǎn)比采購組織被動地依據(jù)其他部門提出的需求，簡單地將其傳遞給供應(yīng)商進(jìn)行采購更能發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造價值，同時如此采購部門的重要性和話語權(quán)也會大大加強(qiáng)。

 

　　

 

　　經(jīng)驗(yàn)2：創(chuàng)建整合的運(yùn)營模型，釋放供應(yīng)商能量

 

　　幾乎所有領(lǐng)先的采購團(tuán)隊(duì)都擁有深厚、全面而綜合的素質(zhì)。通過業(yè)務(wù)計(jì)劃、長期品類戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略采購、戰(zhàn)略性供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)，這些團(tuán)隊(duì)逐漸形成其競爭力。

 

　　與此形成對比，典型的采購組織更偏重戰(zhàn)略采購這項(xiàng)功能，而對SRM幾乎沒有任何關(guān)注。即使有時采取了積極的措施（比如委任一名SRM專員(Champion)），也不足以完全釋放供應(yīng)商能量。供應(yīng)商能量的充分釋放需要完成從戰(zhàn)略采購到獨(dú)特的SRM運(yùn)營模型的徹底轉(zhuǎn)型（見圖4）。

 

　

 

　　優(yōu)選的供應(yīng)商可以受到優(yōu)惠待遇，旨在建立基于信賴為基礎(chǔ)的合作關(guān)系以創(chuàng)造可持續(xù)性價值。

 

　　這個模型的運(yùn)作流程是這樣的：整個流程始于業(yè)務(wù)要求，在此基礎(chǔ)上考察兩點(diǎn)：哪些支出類別是最關(guān)鍵的，并且是對長期競爭優(yōu)勢具有最大影響力的；哪些記分卡的維度（如可持續(xù)性、供應(yīng)商風(fēng)險管理、客戶服務(wù)、成本等）是最重要的。根據(jù)這些支出類別，將有資質(zhì)的供應(yīng)商分成不同的集群，這些集群能幫我們專注于那些最具價值潛力的領(lǐng)域（后面將詳細(xì)說明）。優(yōu)選的供應(yīng)商們會受到優(yōu)惠待遇，旨在創(chuàng)建基于信賴的合作關(guān)系，從而創(chuàng)造可持續(xù)性價值（詳見案例分享：戴爾(Dell)的SRM模式）?？冃Ч芾碛糜诒O(jiān)控傳遞的價值，將價值漏損降至最低，并改善與整個供應(yīng)商組合的關(guān)系。采購組織自始至終都應(yīng)當(dāng)積極管理供應(yīng)商組合，以識別替代方案，并在必要時淘汰表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商。有關(guān)如何設(shè)立SRM運(yùn)營模型，請具體參見補(bǔ)充說明——“創(chuàng)建一個SRM組織”ii。

 

　　一個SRM驅(qū)動的結(jié)構(gòu)也是創(chuàng)建供應(yīng)商能量的關(guān)鍵所在，它確保了有效治理，提供了決策支持，留住了人才，并且保留了企業(yè)文化和組織架構(gòu)（見圖5）。

 

　

 

　　經(jīng)驗(yàn)3：突破傳統(tǒng)采購技能，開發(fā)SRM技能組合

 

　　釋放供應(yīng)商能量需要從根本上改變工作方式，必須突破傳統(tǒng)采購技能，掌握其他各種能力達(dá)到專業(yè)熟練程度——包括商業(yè)敏感度和解決問題的才能。這樣采購組織才能更好地與利益相關(guān)者和供應(yīng)商合作，從而制定出全新的解決方案。比如，在與品牌經(jīng)理合作整合供應(yīng)商時，要懂得使用合適的營銷術(shù)語（以平衡品牌間的影響和效率），同時擁有較高情商、掌握組織各種動態(tài)。

 

　　由此可見，贏得人才是充分利用供應(yīng)商能量的關(guān)鍵，企業(yè)需要變得更加積極主動，制訂完整的人力資源政策，尋找左、右腦機(jī)能平衡的人才（見圖6）。典型的采購專家偏向左腦技能：善于分析，具有很強(qiáng)的邏輯能力，行事精準(zhǔn)且富有組織性。而右腦技能型人才，與此相對，更具創(chuàng)造力、想象力，概念性強(qiáng)，擁有更高的商業(yè)領(lǐng)悟力。這類人才過去通常不是采購組織傳統(tǒng)招聘的人才。

 

　　為了充分釋放供應(yīng)商能量，采購組織需要融入右腦技能型人才。左腦思考者會部署先進(jìn)的分析方法，而右腦思考者會致力于開發(fā)供應(yīng)商能量，有效地領(lǐng)導(dǎo)跨職能團(tuán)隊(duì)，將溝通與變革管理融入到整個流程中。

 

　　

 

　　兩大技能尤為重要：

 

　　分析技能（左腦）

 

　　先進(jìn)的分析工具使分析建模和優(yōu)化出現(xiàn)了根本性的變革。采購組織的關(guān)注焦點(diǎn)發(fā)生了改變：從通過傳統(tǒng)招標(biāo)方式壓縮供應(yīng)商的利潤率，轉(zhuǎn)變到了與供應(yīng)商緊密協(xié)作，以尋找新的供應(yīng)組合并探索各種“空白空間”的機(jī)會。通過清楚闡明自身強(qiáng)項(xiàng)和競爭優(yōu)勢，供應(yīng)商們也在探索新的互動方式，共同開發(fā)出最優(yōu)的供應(yīng)方案。

 

　　最新的突破就是：大規(guī)模的全新分析工具使采購商與供應(yīng)商的合作達(dá)到了前所未有的深度。將格式化的尋求解決方案與條件招標(biāo)相結(jié)合，完全釋放了供應(yīng)商能量，并制定了富有創(chuàng)造性的解決方案。這些解決方案能從多個層面上對企業(yè)價值作出貢獻(xiàn)：比如定價結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品規(guī)格、訂單結(jié)構(gòu)和綁定出售情景等。充分釋放供應(yīng)商能量的核心能力包括：高級數(shù)據(jù)分析能力，多變量預(yù)測建模能力，情景分析能力和約束優(yōu)化能力等。

 

　　商業(yè)領(lǐng)悟性（右腦）

 

　　普通采購組織偏重在內(nèi)部優(yōu)化采購類別的內(nèi)容和方式。領(lǐng)先的采購組織則會聯(lián)合內(nèi)部利益相關(guān)者和外部供應(yīng)商深入地挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程和要求，描繪出行為模式，并提供戰(zhàn)略性的治理結(jié)構(gòu)。采購領(lǐng)先者會使用端到端的視角徹底審視內(nèi)部流程：為什么需要某種采購類別，如何能夠替代它？從端到端它是如何在內(nèi)部使用的？是什么在驅(qū)動它的需求和規(guī)范？該流程涉及哪些人員/部門？這些人員/部門是否能夠識別那些好的供應(yīng)商，以追求更深層次的、更持久性的價值？

 

　　經(jīng)驗(yàn)4：以績效和潛力來對供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分

 

　　盡管很多SRM項(xiàng)目有好的出發(fā)點(diǎn)，卻往往由于對戰(zhàn)略供應(yīng)商的定義過于模糊而失敗。研究表明企業(yè)經(jīng)常以相對單一的流程和標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，這類方法對于采購品類的重要性沒有明確的優(yōu)先排序，而且過于繁雜，容易出現(xiàn)過多“戰(zhàn)略性”的供應(yīng)商（每個支出類別至少一家）。

 

　　若要成功細(xì)分供應(yīng)商，我們需要新方法：首先基于供應(yīng)商的能量潛力評估其支出所屬類別，然后將每項(xiàng)支出類別與最具能量潛力的供應(yīng)商相匹配?？茽柲峁驹谧罱囊黄撐?ldquo;使供應(yīng)商關(guān)系行之有效”(“Making Supplier Relationships Work”)iv中具體探討了這種方法，即基于9個獨(dú)特的供應(yīng)商交互模式鎖定關(guān)鍵供應(yīng)商（見圖7）。最后根據(jù)不同的供應(yīng)商設(shè)計(jì)出與之相匹配的SRM項(xiàng)目。

 

　　這種方法的關(guān)鍵就是將采購組織有限的資源集中到最重要的供應(yīng)商身上——1%的關(guān)鍵群（聯(lián)盟型，投資型，影響型）和另外1%的問題群（削弱型，發(fā)展型，救助型）。對于問題供應(yīng)商，采購組織必須對其績效進(jìn)行緊密監(jiān)管；對于關(guān)鍵供應(yīng)商，則必須與之密切協(xié)作，以獲得競爭性的優(yōu)勢。

 

　　關(guān)鍵供應(yīng)商擁有獨(dú)特的產(chǎn)品組合、生產(chǎn)能力和獨(dú)家供應(yīng)，因此對于企業(yè)非常重要。讓我們看看這個關(guān)鍵群為我們具體帶來些什么：

 

　　“影響”群：利用供應(yīng)商技術(shù)共同開發(fā)、推廣產(chǎn)品和服務(wù)

 

　　-產(chǎn)品組合定義了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，很少是訂制的

 

　　-能力很強(qiáng)

 

　　-獨(dú)家供應(yīng)通常不是必然的

 

　　“聯(lián)盟”群：建立多年專屬的合作關(guān)系，旨在引導(dǎo)市場

 

　　-能在大型產(chǎn)品組合中改變產(chǎn)業(yè)規(guī)則

 

　　-必須擁有高績效

 

　　-存在排他性，有能力改變游戲規(guī)則

 

　　“投資”群：共同形成競爭力、雙方投入資源

 

　　-可能改變游戲規(guī)則的產(chǎn)品組合

 

　　-能力缺口限制了改變游戲規(guī)則的潛力

 

　　-排他性在此幾乎無關(guān)緊要

 

　　

 

　　根據(jù)科爾尼公司在該領(lǐng)域的研究工作，與關(guān)鍵供應(yīng)商密切協(xié)作可以實(shí)現(xiàn)突破性的互利共贏成果：平均加速新品開發(fā)時間40%-60%，提高銷售額達(dá)10%-15%，關(guān)鍵群的企業(yè)們的供應(yīng)成本和庫存降低了10%-20%，預(yù)測誤差降低了600-900個基點(diǎn)v，運(yùn)輸成本平均降低7%-15%。所有這些成果不僅要?dú)w功于與供應(yīng)商建立的密切合作關(guān)系，也得益于正確的供應(yīng)商管理。

 

　　顯著的成功要素包括：為合作雙方創(chuàng)造共贏結(jié)果

 

　　我們常常被問到是否有管理這些合作關(guān)系的“秘密武器”。說實(shí)話，沒有！但是，成功的合作關(guān)系都有一些共性。首先，在接觸任何潛在合作伙伴之前，會明確定義期望，評估機(jī)會。然后，在正式接觸合作伙伴時，每一個行動、每一次談話、每一個數(shù)據(jù)點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)顯示出令人信服的合作理由和誠意。此外，大家必須達(dá)成共識：所有級別的管理層的思維及模式都需要相應(yīng)改變，并且愿意投入必要的時間來完成這些變革。其他顯著的成功要素包括：為合作雙方創(chuàng)造共贏結(jié)果，建立透明的信任機(jī)制（比如，建立數(shù)據(jù)完全共享團(tuán)隊(duì)），并在合作早期明確定義共享標(biāo)準(zhǔn)(sharing parameters)，使合作雙方能盡早了解合作規(guī)則及利益。

 

　　行動起來

 

　　你想要釋放供應(yīng)商能量但是覺得沒有完全準(zhǔn)備好？其實(shí)這并不少見。我們幾乎每天都在為處在類似情形的高管們提供各種建議。

 

　　首先，我們建議您仔細(xì)審視現(xiàn)有的采購運(yùn)營模型。它有沒有反應(yīng)出釋放供應(yīng)商能量所需的優(yōu)先排序以及創(chuàng)新活動？如果答案是“否”，“可能”，或者“不清楚”，我們可以提供幫助。

 

　　第一步就是定義適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營模型，并對當(dāng)前的SRM實(shí)踐確定基準(zhǔn)線(baseline)。然后，我們對關(guān)鍵供應(yīng)商的期望值加以定義，之后再根據(jù)客戶反饋、供應(yīng)商反饋、以及優(yōu)秀實(shí)踐案例（比如在AEP研究vi中得出的）對這些期望值優(yōu)先級別進(jìn)行排序。最后，我們會為您提供一張多年路線圖，它按順序羅列了基本的和戰(zhàn)略性的SRM改進(jìn)方案，在建立自身具有可持續(xù)性競爭力的同時驅(qū)動對供應(yīng)商能量的挖掘。

 

　　供應(yīng)商才是解決之王道

 

　　釋放供應(yīng)商能量的征程任重而道遠(yuǎn)。它需要采購組織改變與其他職能、業(yè)務(wù)的協(xié)作互動方式，重新調(diào)整采購團(tuán)隊(duì)，注入新能量，并以全新的方式對采購類別和供應(yīng)商進(jìn)行細(xì)分。盡管每個人都要在這一過程中付出艱辛的努力，但卻比僅僅專注于內(nèi)部資源的工作有效，也擁有更多自主性。所以，是時候把你們的供應(yīng)商視作一種解決方案，來獲取額外的、可持續(xù)價值，并充分釋放他們的能量潛力了！

利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財(cái)務(wù)等事宜