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掌上紙引未來(lái)
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紙引未來(lái)網(wǎng)訊 若想挽救一個(gè)負(fù)債累累的虧損企業(yè)，我們首先必須做的是“挽救人”。
每個(gè)人都有潛力成為一個(gè)成功的商人?？墒?，若身處一家虧損企業(yè)，員工就會(huì)喪失對(duì)工作的熱情進(jìn)而變得懶惰，員工的工作技能也會(huì)變生疏。
員工若沒(méi)有熱情，不管生產(chǎn)的產(chǎn)品多么好，不管生產(chǎn)成本壓縮得多么徹底，企業(yè)也無(wú)法起死回生。
讓員工行動(dòng)起來(lái)的關(guān)鍵一點(diǎn)就是企業(yè)組織內(nèi)設(shè)定的目標(biāo)要合適，還要描繪出能夠達(dá)成目標(biāo)的規(guī)劃。
即便在一家虧損企業(yè)，只要經(jīng)營(yíng)者能建構(gòu)好一個(gè)組織，能樹立一個(gè)明確具體的目標(biāo)，能有具體的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能激發(fā)員工的干勁，那么企業(yè)業(yè)績(jī)的好轉(zhuǎn)、扭虧為盈也指日可待。
為此，我們可以做到的最基本的就是每日收集信息。大家不必把收集信息想得太過(guò)復(fù)雜。
其實(shí)90%以上的重要經(jīng)營(yíng)信息都隱藏在老板身邊。一般的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)在月初、月末或是每周初在董事會(huì)上聽取下屬員工匯報(bào)遇到的問(wèn)題等項(xiàng)目進(jìn)展相關(guān)情況。
但目前為止我接觸過(guò)的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者都積極在公司內(nèi)部走動(dòng)，不光是董事會(huì)，他們還和部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、組長(zhǎng)、普通員工等不同階層的人接觸，通過(guò)他們獲得關(guān)于企業(yè)每日業(yè)務(wù)成果進(jìn)展的信息。
當(dāng)然，只是收集信息而不對(duì)信息加以分析，那么信息收集也就毫無(wú)意義。
分析信息并不難，我們至少要帶有疑問(wèn)地去看待每一條信息。一旦我們養(yǎng)成質(zhì)疑的習(xí)慣，就能敏銳地感知到異常、變化等所謂的“異常數(shù)值”。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在日常經(jīng)營(yíng)管理中只要關(guān)注信息變化，自然就能感知到異常數(shù)值。如果忽視這些異常數(shù)值，就會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下降，出現(xiàn)赤字，陷入虧損。
另一個(gè)比較重要的一點(diǎn)是，根據(jù)獲取的信息，管理層要告訴每一位員工他們每項(xiàng)業(yè)務(wù)中的數(shù)字代表著什么，“讓員工學(xué)會(huì)思考”。為此，經(jīng)營(yíng)者要有意識(shí)地創(chuàng)造和企業(yè)各階層員工單獨(dú)交流、單獨(dú)聽取他們匯報(bào)的機(jī)會(huì)。
在不景氣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，想要激發(fā)員工的干勁，我們需要讓員工心懷“夢(mèng)想”：“我們工作是為了什么？”“實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，你會(huì)有什么樣的未來(lái)？”
比如，這個(gè)夢(mèng)想可以是“5年以內(nèi)上市”“目標(biāo)是日本市場(chǎng)占有率第一”這樣具體的數(shù)值目標(biāo)，也可以是“每個(gè)員工都是老板”這樣的企業(yè)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)理念。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者若能重視這一點(diǎn)，并能常常提出這樣的口號(hào)，那其率領(lǐng)的企業(yè)“經(jīng)營(yíng)的力量”也一定很強(qiáng)。
這也是我希望諸位身為管理各部門人員的管理層知曉的事情，領(lǐng)導(dǎo)力不是只依靠強(qiáng)硬口氣發(fā)出命令就可以的。管理人員只要滿懷熱情地講述企業(yè)夢(mèng)想、目標(biāo)，讓“夢(mèng)想”深入人心，就能激勵(lì)員工們自發(fā)朝夢(mèng)想、目標(biāo)行動(dòng)。
這才是企業(yè)能長(zhǎng)久生存的“真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)力”。
2、培養(yǎng)具有“直升機(jī)視角”的員工
人可以分為兩種：能出人頭地的人和拼命努力依舊看不到出頭之日的人。他們的差別就在于看問(wèn)題時(shí)是否具有“直升機(jī)視角”。
當(dāng)我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)工作，需要確認(rèn)現(xiàn)場(chǎng)整體情況時(shí)，我們會(huì)像直升機(jī)那樣一下子升高高度，擴(kuò)大視野來(lái)觀察。
在統(tǒng)攬全局，需要觀測(cè)具體現(xiàn)場(chǎng)情況時(shí)，我們要垂直下降高度，走最短距離到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。這就是說(shuō)，我們根據(jù)需要或俯瞰工作全局，或是聚焦現(xiàn)場(chǎng)情形，能如此自由自在轉(zhuǎn)換工作視角的人，我稱其為“具有直升機(jī)視角的人才”。
比如，你作為企業(yè)規(guī)劃責(zé)任人負(fù)責(zé)管理一個(gè)項(xiàng)目。平時(shí)你可能身居高位，管理著全局，但一旦項(xiàng)目某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題導(dǎo)致項(xiàng)目不能順利推進(jìn)時(shí)，你必須走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地調(diào)查。
確認(rèn)完現(xiàn)場(chǎng)情況，你覺(jué)得這可能還會(huì)對(duì)其他的項(xiàng)目環(huán)節(jié)造成影響，這時(shí)你又需要在統(tǒng)籌全局后再給各個(gè)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)出明確指示。
假設(shè)負(fù)責(zé)人沒(méi)有“直升機(jī)視角”，在需要轉(zhuǎn)換視角時(shí)磨磨蹭蹭，則無(wú)法做出恰當(dāng)迅速的判斷。
當(dāng)必須聚焦現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，負(fù)責(zé)人卻模模糊糊地只看到全局。當(dāng)需要統(tǒng)攬全局時(shí)負(fù)責(zé)人卻打不開視野，造成發(fā)出的指令總是偏離目標(biāo)。
為了應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能發(fā)生的危機(jī)，我們需要盡可能多地培養(yǎng)“具有直升機(jī)視角的人才”。
為此，很重要的一點(diǎn)是盡早有意識(shí)地培養(yǎng)員工對(duì)工作、組織的全局觀。
人在集中精力做眼前的工作時(shí)比較簡(jiǎn)單，但若想從整體上把握和自己沒(méi)有直接關(guān)系的工作，有必要進(jìn)行一些必要的訓(xùn)練。
比如，一個(gè)銷售人員應(yīng)明白銷量的變化對(duì)生產(chǎn)線、庫(kù)存管理的影響；訂單時(shí)間點(diǎn)的不同會(huì)給財(cái)務(wù)方面帶來(lái)哪些變化。
若是行政事務(wù)工作人員，要搞明白延遲半天處理文件，會(huì)對(duì)哪些部門哪些人的工作產(chǎn)生影響。
自己現(xiàn)在做的工作和其他部門的工作如何互相影響？在全局流程中，自己被賦予的職責(zé)是什么？
讓員工在工作時(shí)能意識(shí)到這些問(wèn)題，如此一來(lái)，一旦員工處于管理立場(chǎng)時(shí)，就能瞬間做到視角的轉(zhuǎn)換。
越是認(rèn)真的人，越能責(zé)無(wú)旁貸地專注眼前的工作。工作中全力以赴很重要，但只埋頭工作也行不通。平日注意訓(xùn)練員工開闊視野，不斷促進(jìn)他們成長(zhǎng)，這也是經(jīng)營(yíng)者和各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該做的危機(jī)管理工作。
3、將重建企業(yè)變成讓員工感到自豪的事
需要重建的企業(yè)，都有一個(gè)顯而易見的共同點(diǎn)。這一點(diǎn)，只要在企業(yè)的走廊走一圈就能明白。業(yè)績(jī)好的企業(yè)員工會(huì)大搖大擺地走在走廊中間，與此形成對(duì)比的是，業(yè)績(jī)不良企業(yè)的員工只會(huì)垂頭喪氣地沿著走廊邊走。
經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)的員工出勤情況，總體來(lái)說(shuō)也不好。員工上班都不早，其中還有人卡著點(diǎn)來(lái)上班。要是大家都著急趕來(lái)上班也說(shuō)得過(guò)去，但有些員工一點(diǎn)都不著急，邁著四方步悠哉而來(lái)。這意味著員工沒(méi)有危機(jī)感。
企業(yè)員工對(duì)待工作的態(tài)度松散懈怠，也就意味著這家企業(yè)開始衰敗。
大家都忘掉了危機(jī)感，各自都有小算盤。如此一來(lái)，員工就會(huì)開始光說(shuō)企業(yè)的不好。
比如，我進(jìn)入一家虧損企業(yè)之后，首先參加了那家企業(yè)的銷售骨干會(huì)議，一整天大家都在訴說(shuō)對(duì)企業(yè)的不滿，從產(chǎn)品、上司，到企業(yè)制度、顧客，都是他們抱怨的對(duì)象。
究其原因，就是他們對(duì)企業(yè)失去了信心和榮譽(yù)感。
企業(yè)利潤(rùn)大幅下降，員工因而對(duì)企業(yè)失去信心，開始抱怨也無(wú)可厚非。
因此我空降到一家虧損企業(yè)后，首先會(huì)做的就是改變員工意識(shí)，重建他們對(duì)企業(yè)的自豪感。一個(gè)人如果對(duì)一件事情感受不到成就感，他是不會(huì)全身心投入去做的。
這其實(shí)并非難事。我只不過(guò)把全體員工召集到一起，告訴他們“我們一起再創(chuàng)造一個(gè)讓世人刮目相看的企業(yè)”“我們的企業(yè)要讓我們的孩子感到驕傲，讓我們的孩子能自豪地告訴大家‘我的爸爸媽媽在那里上班’”。
我只說(shuō)這些，就足以讓員工們眼前一亮。
然后，我會(huì)和每個(gè)員工面談。一開始大家面對(duì)我這樣一個(gè)空降人員，都不會(huì)敞開心扉，直到談話最后三五分鐘大家才會(huì)流露真情。
發(fā)覺(jué)到這一點(diǎn)，我會(huì)適時(shí)告訴他們“既然你知道公司出現(xiàn)了這些問(wèn)題，那我們一起來(lái)解決吧”“既然你這么喜歡公司，那我們一起重振公司吧”，以此來(lái)尋求和他們心靈上的共鳴點(diǎn)。
這樣的交流我會(huì)持續(xù)不斷地進(jìn)行，逐漸地就能讓員工們找回對(duì)公司的信心。
4、讓員工完成不想做但必須做的工作
企業(yè)里的工作，可以分為兩種：一種是自己主動(dòng)去做的工作，另一種是為了企業(yè)生存，即便勉強(qiáng)也要去做的工作。
后者就是身為領(lǐng)導(dǎo)，即便下屬哭泣悲鳴不愿意，也要讓下屬必須完成的工作。
這時(shí)，社長(zhǎng)或管理層領(lǐng)導(dǎo)的“智慧手段”就顯得尤其需要。
人雖然是感性動(dòng)物，但道理上說(shuō)不過(guò)去的事情，別人怎么勸也絕對(duì)不會(huì)去做。因此，領(lǐng)導(dǎo)需要有“智慧手段”，來(lái)讓下屬明白“這必須得做”。
所以社長(zhǎng)或管理層領(lǐng)導(dǎo)自己一定要清楚了解工作的目的和過(guò)程，要用理論武裝自己，以便不管下屬說(shuō)什么，都能說(shuō)服他們。這樣下屬才能由一開始的被逼迫，到慢慢能夠主動(dòng)工作。
如果經(jīng)營(yíng)者在重建企業(yè)的同時(shí)，能多培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展的可用之人，那么企業(yè)的重建就一定能成功。
引導(dǎo)員工思考“怎么做，我們公司才能贏”。
社長(zhǎng)和各部門領(lǐng)導(dǎo)一定都收到過(guò)員工們提出的各種問(wèn)題或提案。這時(shí)，我總會(huì)問(wèn)員工們下面的問(wèn)題：
“按你的提案做，我們公司能贏嗎？”
這個(gè)問(wèn)題，重復(fù)太多，我覺(jué)得聽得自己耳朵都長(zhǎng)繭子了，但也因此員工們提案的方式逐漸發(fā)生了一些改變。
慢慢地，我開始得到這樣的回答：“按照這個(gè)提案，這塊業(yè)務(wù)能得到改善，我們公司能贏。”
每個(gè)員工都把“我們公司能贏”這句話掛在嘴邊，這形成了一種意識(shí)，形成了每個(gè)人都為公司而工作的企業(yè)文化。
對(duì)員工的這種引導(dǎo)也是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)工作內(nèi)容。
5、危難之時(shí)，只靠理念會(huì)吃不上飯
目前在我接手的虧損企業(yè)中，有的存在很多問(wèn)題，有的處在倒閉的邊緣，有的已經(jīng)進(jìn)入銀行托管階段?？傊?，這些企業(yè)都面臨危機(jī)，四面楚歌。
身為處于危機(jī)之中的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，必須學(xué)會(huì)區(qū)分“經(jīng)營(yíng)理念”和“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。
眾所周知，“經(jīng)營(yíng)理念”是經(jīng)營(yíng)者最基本的思考、理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它是支撐企業(yè)發(fā)展的根本經(jīng)營(yíng)思想。“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”是指在短期、中期、長(zhǎng)期的事業(yè)發(fā)展中，為解決各階段課題而設(shè)置的“目標(biāo)”，其建立在經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)之上。
很多企業(yè)提倡“為了社會(huì)、為了人類”的經(jīng)營(yíng)理念，把可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念的經(jīng)營(yíng)數(shù)字、商業(yè)模式建構(gòu)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
我在指導(dǎo)虧損企業(yè)時(shí)，不僅明確要求在一定時(shí)間內(nèi)堅(jiān)決要達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還會(huì)告訴員工“在當(dāng)下的危機(jī)解除之前，不要去管經(jīng)營(yíng)理念”。至少1年左右，我不讓他們考慮太多。明天都未必能撐過(guò)去的嚴(yán)重虧損企業(yè)，在業(yè)績(jī)持續(xù)惡化時(shí)，還談什么“為了社會(huì)、為了人類”，根本無(wú)法幫助企業(yè)擺脫危機(jī)。
對(duì)于處在困境中的企業(yè)而言，最重要的是如何將事業(yè)繼續(xù)下去。企業(yè)要竭盡全力生存下去。“一定不要倒閉”“一定要讓企業(yè)生存下去”，要把所有的資源集中到這一個(gè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上，想方設(shè)法恢復(fù)企業(yè)活力，為企業(yè)的生存注入力量。
如果企業(yè)不存在了，有再好的想法也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)不倒閉，才能清除積弊，企業(yè)的振興才指日可待，才能看清未來(lái)企業(yè)的發(fā)展理念。
對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，在管理公司時(shí)，越是在非常時(shí)期，越要牢記經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的區(qū)別，這一點(diǎn)非常重要。
在危機(jī)四伏的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，經(jīng)營(yíng)者只靠理念經(jīng)營(yíng)企業(yè)有時(shí)會(huì)吃不上飯。能透徹理解經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的區(qū)別，能區(qū)分使用二者，這也可以說(shuō)是身為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的必備技能。
6、管理者構(gòu)建新工作方式的5個(gè)要點(diǎn)
新型冠狀病毒肺炎疫情不僅改變了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，也極大地改變了員工的工作方式。
我們過(guò)去遭遇過(guò)很多經(jīng)濟(jì)困境，經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)的盛衰輪回。我們也知道危機(jī)一定會(huì)過(guò)去，新的機(jī)會(huì)一定會(huì)到來(lái)。商務(wù)人士現(xiàn)在不能只悶著頭過(guò)日子。危機(jī)過(guò)后，一定會(huì)開啟一個(gè)新的時(shí)代。時(shí)代需要我們有摒棄舊做法、試用新做法、接受新變化的氣概和覺(jué)悟。
辦公室里的工作常態(tài)也因?yàn)樾滦凸跔畈《痉窝滓咔榘l(fā)生了巨大變化。
遠(yuǎn)程辦公已經(jīng)改變了商務(wù)人士原來(lái)的出勤、辦公、居家模式。
今后，我們應(yīng)從根本上重新認(rèn)識(shí)人的工作方式。很多有先見的企業(yè)，已經(jīng)開始制訂新型居家辦公制度管理章程。這時(shí)，很重要的是如何建設(shè)一個(gè)“有工作價(jià)值的企業(yè)”以及企業(yè)如何存活下去。
這不僅需要企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，也需要各部門領(lǐng)導(dǎo)，也就是中級(jí)管理層具有管理能力。
那么，我們?cè)诠芾砥髽I(yè)時(shí)應(yīng)該關(guān)注哪些方面呢？我覺(jué)得做好以下5點(diǎn)非常關(guān)鍵。
以前即便領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上語(yǔ)言表達(dá)有些模糊不清也沒(méi)關(guān)系，因?yàn)闀?huì)后員工還可以互相確認(rèn)核實(shí)，但這樣的交流方式不適用于遠(yuǎn)程辦公。因此，我們?cè)诒磉_(dá)觀點(diǎn)或發(fā)言時(shí)，要注意從結(jié)論說(shuō)起，務(wù)必要講清楚，一是一，二是二。
02.明確分工
遠(yuǎn)程辦公的方式，容易出現(xiàn)多個(gè)人同時(shí)做一項(xiàng)工作的情況。此外，也會(huì)出現(xiàn)員工不知如何開展工作的問(wèn)題。為了防止出現(xiàn)這樣的重復(fù)浪費(fèi)，明確各成員的任務(wù)分配很重要。
03.注意工作中不要偏袒任何人
不可以讓工作能力強(qiáng)的員工承擔(dān)太多工作，從而減輕其他員工的負(fù)擔(dān)。管理層要準(zhǔn)確把握各個(gè)員工的勞動(dòng)時(shí)間、工作內(nèi)容，如果已有偏頗之處，那今后一定要加倍注意。
04.設(shè)定明確的工作目標(biāo)
今后的時(shí)代，我們可能不能經(jīng)常通過(guò)在線下對(duì)管理層的察言觀色來(lái)知曉下一步的計(jì)劃。管理層應(yīng)設(shè)定明確的短期、中期目標(biāo)，清楚描述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟，確立工作的優(yōu)先順序，并讓每一個(gè)員工都知曉。
05.設(shè)定更易懂的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)
新的工作模式一旦確定，不光工作成果，員工們開展工作的情況如“開展新的工作”“積極進(jìn)行業(yè)務(wù)改進(jìn)”等，也變得難以考核。
在這種情況下，經(jīng)營(yíng)者若想維持、提高員工的工作熱情，需要修正以前的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，重新設(shè)定符合每位員工職責(zé)的明確標(biāo)準(zhǔn)。
通過(guò)以上5點(diǎn)，我們能看到，在遠(yuǎn)程合作工作模式下，人與人之間不再是面對(duì)面直接交流了，這更加要求所有的工作交流都要“明確”。在日本企業(yè)中，“察言觀色”的文化根深蒂固，所以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、管理層人員要留意這一點(diǎn)。
新的工作模式是另一種制約，我們要么堅(jiān)持原來(lái)的工作形式，要么將其視為一個(gè)新機(jī)會(huì)，推進(jìn)這一改革。
哪種做法能適應(yīng)時(shí)代變化，這不言而喻吧。
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