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掌上紙引未來
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紙引未來網(wǎng)訊 對有些管理者來說，考核就是一個漩渦，一旦掉進去就難以爬出來。陷入考核的管理者，管理就徹底消失了。沒有了管理，團隊的層級越多，力量越弱，管理者的價值也越低。
對此，知名醫(yī)療行業(yè)營銷專家仲崇玉指出：一定要弄清：
一，管理與考核的區(qū)別？
二，考核是如何影響管理的？
三，管理如何從考核中突圍？
區(qū)分：考核與管理，完全不同
考核的是什么？考核的是結(jié)果。
常見的考核指標有業(yè)績，利潤，生產(chǎn)力，投入回報等，這些指標被稱為戰(zhàn)略的風向標。
管理的又是什么？管理的是團隊行為。
常見的行為比如客戶拜訪，市場活動，計劃與匯報，內(nèi)部會議等，這些管理活動被稱為執(zhí)行，或者戰(zhàn)略的延伸。
戰(zhàn)略的風向標，畢竟不是戰(zhàn)略本身，所以考核與管理也必然有著顯著的不同?？墒牵诠芾韺嵺`中，兩者之間的邊界非常模糊，常常找不到管理的痕跡。
從指標設(shè)定到指標分配；從資源生成，到資源分配，再到資源的使用，銷售經(jīng)理很容易掉進考核體系當中，卻毫不自知。甚至，恨不能把團隊的所有行為，比如遲到，遲交報告，甚至早上打卡，都納入考核體系。
如果真的這么做，會讓整個團隊陷入考核的誤區(qū)，管理將徹底失去蹤跡。
仔細想想，把指路牌當成方向，豈能不誤事？原本應(yīng)該延伸戰(zhàn)略的人，卻在延伸考核，豈能不迷失？
為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，考核與管理，各有不同的價值，既不能相互取代，更不能彼此不分。
現(xiàn)狀：銷售經(jīng)理，把考核切換成行為
銷售經(jīng)理要完成指標，習慣的做法是行為切換。
比如，拿到100萬銷售指標，怎么完成呢？
既然有了指標，當然要相應(yīng)的資源。
有了資源，就要計劃銷售活動的場次，客戶拜訪的次數(shù)，頻率，以及傳遞的關(guān)鍵信息等等?？墒牵隽诉@些活動，就能完成指標嗎？心里沒底？當然，不做更沒底。最后，只能不折不扣地執(zhí)行這些市場活動。
這么做，實際上是依據(jù)業(yè)績與行為之間的邏輯，也是考核的邏輯。行得通嗎？
這么做的結(jié)果會怎么樣呢？結(jié)果，有時候好，有時候不好，并不確定，甚至似是而非。
這么做的本質(zhì)，仍然是考核：從結(jié)果考核，延伸到過程考核，如此而已。
考核了過程，帶來一堆行為數(shù)字?？墒沁@些數(shù)字能說明什么呢？這些數(shù)字有多少水分呢？恐怕，當事人都說不清楚。
如果過程的數(shù)字很好，而業(yè)績不理想，老板的反應(yīng)會是什么呢？通常會做兩件事：
1、挑戰(zhàn)數(shù)字的真實性。銷售經(jīng)理為什么要挑戰(zhàn)這些“事實”？因為其他人帶來結(jié)果。為了捍衛(wèi)過程與結(jié)果之間的邏輯，當然要挑戰(zhàn)執(zhí)行過程。實際上，背后的假設(shè)才是值得挑戰(zhàn)的。
2、承認真實，但挑戰(zhàn)態(tài)度。如果銷售經(jīng)理根深蒂固地認為，態(tài)度是銷售行為的靈魂，能彌補行為和業(yè)績之間邏輯上的漏洞。那么，管理者就會堅定不移地認為，細節(jié)決定成敗，態(tài)度就是一切。
長此以往，團隊必然形成以“不信”為基本面的溝通氛圍，這樣一來，溝通的成本會變得很高，而效果很小；以“態(tài)度”為基本面的溝通，無非雞同鴨講，互不買賬。
效果不會，還會變本加厲，銷售經(jīng)理會把KPI訂得更細。最后，整個團隊都不知道自己在忙什么，也不知道做成了什么，因為最終的“審判”者，仍然是業(yè)績。
考核到底，就淹沒了管理。
如果銷售經(jīng)理不做管理，就會淪為廉價的考核機器。
貌似聽話，執(zhí)行不折不扣，卻沒有額外的價值，這不就是平庸嗎？只不過，有更多同時代的平庸作陪，還混得下去罷了。
在可見的未來，肯定還會有相當一部分銷售管理者，繼續(xù)把指標直接切換成行為去考核，甚至，也照樣會有人因此取得不俗的業(yè)績。還是要在這里建議：把自己習慣的方法，擱置一下，自設(shè)一問：還有沒有更有效的做法？
沖破：銷售經(jīng)理，把考核切換為動機
考核的時機，是在業(yè)績發(fā)生之后?？己说谋举|(zhì)，是事后嚴厲，卻拉胯在先，失了先機。
管理與考核不同，以“如果”為師，以預(yù)測為中心，提前干預(yù)，是業(yè)績的前置。
銷售經(jīng)理，沖破考核的桎梏，并非擺脫否定考核，而是以考核為起點，以戰(zhàn)略為依據(jù)，制定明確的行為動機，比如拜訪的動機，市場活動的動機，內(nèi)部溝通的動機，周會以及各種內(nèi)部活動的動機。
這些動機，必須達到一個要求，即直接導向業(yè)績結(jié)構(gòu)，同時也能準確反映執(zhí)行的質(zhì)量。也就是說，銷售經(jīng)理設(shè)計的動機，處在過程和結(jié)果之間。
還是那個例子，拿到100萬的銷售指標，如何切換成管理的動機呢？
想要達到這個指標，就要設(shè)計目標客戶的結(jié)構(gòu)。
按照客戶的行為特征，把客戶分為五類：
形成使用習慣的客戶數(shù)量；
產(chǎn)生使用行為的客戶數(shù)量；
做出使用決定的客戶數(shù)量；
開始關(guān)注的客戶數(shù)量；
其他目標客戶。
在嘈雜的環(huán)境里，如何提升客戶的注意力呢？三個動機：一，引發(fā)關(guān)注；二，引起共鳴；三，建立關(guān)聯(lián)。
總之，眼睛要盯著動機，而不是結(jié)果。
要完成100萬的指標，需要多少客戶才能實現(xiàn)呢？與數(shù)量有關(guān)，與結(jié)構(gòu)也有關(guān)。
想要立即提升銷量，把資源投給擁有使用“習慣”的客戶，維持并迭代他們的習慣，這是第一捷徑。
要短期內(nèi)提升銷量，把資源投給習慣的同時，也可以分出一部分投給擁有使用“行為”的客戶。緊密呵護他們的使用行為，提前預(yù)警可能發(fā)生的問題，小心培養(yǎng)他們的使用習慣，快速提升他們的膽量。
如果老板還能多出一點耐心，還可以把資源投入到已經(jīng)做出使用決定，以及對我們關(guān)注已久的客戶，雖然他們還沒有開始合作，但是產(chǎn)生銷量卻近在眼前。
具體做法，是在互動中植入新的動機，比如：
擁有使用習慣的客戶，要植入新的應(yīng)用場景，讓他們的習慣開始迭代；
擁有使用行為的客戶，要植入“觸機”，提醒他們繼續(xù)使用，直至習慣；
做出使用決定的客戶，要植入勇氣，鼓勵他做出新的嘗試；
開始關(guān)注的客戶，要植入記憶，當記憶占據(jù)一定的空間，決定就產(chǎn)生了；
對于其余的客戶，要植入“關(guān)注”，所以，傳遞的信息要有粘性，留得住。
如果把這些動機系統(tǒng)化，再進行簡化，就是推動客戶關(guān)系。
衡量客戶關(guān)系的工具，有四個刻度，即門外，第一道門，第二道門，第三道門，分別對應(yīng)：一，說不上話；二，說得上話；三，使得上勁；四，主動聯(lián)絡(luò)。
在每一個位置的動機，都是“下一步”。如果達到第三道門，“下一步”又在什么地方呢？凡是到達第三道門的人都知道，在這里不提示。
好吧，公司內(nèi)外的一切活動，都是為了推進客戶關(guān)系，無論考核什么，最大的障礙或者最大的動力，都是客戶關(guān)系。
無論公司考核什么，都可以切換為：推進客戶關(guān)系。
推進客戶關(guān)系，可以化解公司考核的一切指標，也可以化解團隊的一切難題。綱舉目張，牽一發(fā)而動全身。
思考：如果客戶不是問題，還有什么是銷售經(jīng)理的問題呢？
總結(jié)一下：
1、考核與管理，是完全不同的戰(zhàn)略工具；
2、把考核切換成行為，是通行做法，卻行不通；
3、把考核切換成動機，少有人做，卻值得嘗試；
4、推動客戶關(guān)系，是銷售管理的核心；
5、客戶關(guān)系，是銷售團隊共享的動機。
經(jīng)過設(shè)計的，恒定的動機，是戰(zhàn)略的載體，是業(yè)績的導向。
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