銷售需要過程管理，并非只看結果！

 

　　一、什么是過程管理

 

　　銷售管理的左撇子思維：重業(yè)績輕管理；重結果輕過程。右撇子思維：簡單粗暴地把過程管理等同于過程監(jiān)控，從頭管到腳，要求員工對所有過程事項做事無巨細的匯報，每月、每周、每日不停地檢查、考核各項指標，但過程考核與結果之間沒有因果邏輯。

 

　　真正有效的過程管理：將達成業(yè)績結果的整條銷售路徑找出來，再將它拆解為若干個關鍵控制點以及可量化的銷售活動指標，因為只有量化的銷售活動指標才可以被管理。然后，企業(yè)再通過管理系統(tǒng)將關鍵的過程指標抓起來，最終通過對銷售過程的設計和管控，實現(xiàn)對業(yè)績結果的控制。

 

　　真正要做好過程管理，必須有兩個角色共同發(fā)揮作用。第一個角色是參謀，管理者必須輔助員工畫出匹配的銷售路徑，每一名員工都能知道自己的位置在哪里，走哪條路能達到目標。第二個角色是督導。督導不等于監(jiān)督，督導不僅僅是監(jiān)督員工是否按照銷售路徑執(zhí)行，更多的是指導大家如何正確地把自己工作做到位。

 

　　二、銷售過程考評規(guī)則

 

　　銷售拿到成果的六個關鍵節(jié)點：誰賣（什么樣的管理對象），賣給誰（向誰銷售或服務）、賣什么、怎么賣、動作量化、考核機制及考核周期。關鍵節(jié)點的細分規(guī)則對應考評，企業(yè)根據(jù)具體情況自行定義即可。

 

　　1、誰賣：銷售能級區(qū)分

 

　　銷售團隊中，每個人的能力不同，必須對員工能級進行區(qū)分。按企業(yè)銷售類型和管理層級，劃分不同能級。銷售類型可能包括區(qū)域門店、經(jīng)銷商、地推銷售、電話銷售等，管理層級通常細分為新員工（入職一年以內）、老員工（入職超過一年）、中層管理者（含經(jīng)理與總監(jiān)）以及高層管理者（分公司總經(jīng)理）。

 

　　2、賣給誰：客戶等級劃分

 

　　客戶分級：比如依據(jù)客戶年度銷售金額，設定4個等級，1~4級分別對應著小客戶、中客戶、大客戶和戰(zhàn)略客戶。

 

　　客戶結構：企業(yè)要研究各級客戶的配比，使其符合金字塔結構，即戰(zhàn)略客戶和大客戶（銷售額最多）在金字塔最底部（支撐企業(yè)業(yè)績的底座），小客戶（銷售額?。┰谧铐敳?。小客戶本質上都是低價值客戶，自身抗風險能力比較弱，一旦市場波動可能就會倒閉。因此，企業(yè)即便因為這些小客戶擴大了規(guī)模，那也隱藏了極其不穩(wěn)定的因素。

 

　　銷售和客戶匹配：每一種能級銷售只能開發(fā)對應等級客戶，不能跨級開發(fā)。比如新銷售只能開發(fā)小客戶，老銷售能開發(fā)中、小客戶，經(jīng)理和總監(jiān)能開發(fā)中、大客戶，分公司總經(jīng)理要開發(fā)大客戶，集團項目銷售開發(fā)戰(zhàn)略客戶。

 

　　為什么銷售要匹配客戶：

 

　　大部分企業(yè)的通病，是所有銷售都可以自由開發(fā)客戶。這樣帶來2個問題：一是低能級銷售員企圖心強，去開發(fā)大客戶，結果大概率是開發(fā)不下來，不僅給客戶留下糟糕的第一印象，還會給其他高能級銷售開發(fā)增加很大難度；二是高能級銷售為圖省事，開發(fā)很多小客戶，結果是中大型客戶開發(fā)的人就少了，造成銷售資源浪費。

 

　　解決方案就是使用上面的銷售匹配客戶的方式，低能級銷售不能獨立開發(fā)大客戶，即使獨立開發(fā)成功也不算提成。如遇到大客戶，第一時間上報公司，由相應能級銷售獨立開發(fā)或帶低能級銷售一起開發(fā)，前提是必須商定好上報者與開發(fā)者的分成比例。這樣才能保證不同能級的銷售人員效能發(fā)揮到最大。

 

　　產(chǎn)品分類：產(chǎn)品結構是企業(yè)的產(chǎn)品組合，也是企業(yè)戰(zhàn)略的載體。企業(yè)要挖掘客戶的個性需求、隱性需求甚至是預售需求，形成標準化產(chǎn)品、普通定制化產(chǎn)品、深度定制化產(chǎn)品和未來戰(zhàn)略產(chǎn)品。

 

　　客戶和產(chǎn)品匹配：每一種等級的客戶，會有不同的需求，需要對應類型的產(chǎn)品滿足。比如小客戶對應標準產(chǎn)品，中、大客戶對應普通和深度定制產(chǎn)品，戰(zhàn)略客戶對應深度合作的戰(zhàn)略產(chǎn)品。

 

　　銷售、客戶和產(chǎn)品匹配：不同能級的銷售，開發(fā)不同等級的客戶，營銷不同類型的產(chǎn)品。

 

　　4、怎么賣：設計銷售動作

 

　　企業(yè)要根據(jù)自己的銷售類型，在企業(yè)內部進行多次頭腦風暴，為不同層級的銷售人員提煉出最有效的兩三個關鍵動作，并遵循下列設計原則：

 

　　原則1：動作要能支撐公司戰(zhàn)略目標，否則動作就無意義。如果戰(zhàn)略目標階段性調整，要使動作匹配新目標。

 

　　原則2：動作要有創(chuàng)新性，要結合市場的動態(tài)變化，可以階段性調整，比如線下轉電商、直播等。

 

　　企業(yè)一定要充分考慮一線銷售的意見和建議，因為他們在前線能看到具體的客戶變化和行業(yè)起伏，要想方設法地激勵他們提出創(chuàng)新性的銷售動作。

 

　　原則3：企業(yè)應聚焦一兩個核心動作，最好不要超過三個動作。銷售策略是讓銷售做重要的事，而不是做更多的事。

 

　　原則4：動作必須留痕，無法留痕就無法管理。

 

　　原則5：與客戶有接觸點的動作才是有效動作，比如拜訪、陪同參觀等。企業(yè)內部動作只能提供間接價值，比如培訓、考試等。

 

　　原則6：動作必須是主動動作，而非被動動作。

 

　　被動動作：以門店接待為例，大多數(shù)門店銷售是坐等客戶上門，客戶進門以后再上前接待，不管客戶是否成交，一次門店接待就算完成了。

 

　　主動動作：在接待客戶的過程中，門店銷售主動引導客戶添加企業(yè)公眾號、加入企業(yè)的微信社群，留下客戶的電話號碼、個性需求等有效信息，方便企業(yè)下一次跟進銷售。

 

　　美妝品牌歐萊雅的商業(yè)案例：

 

　　如果今天你前往歐萊雅的終端柜臺購買化妝品，導購一定會向你推薦一款App——千妝魔鏡。這款應用由歐萊雅集團自主研發(fā)，能利用前置攝像頭結合增強現(xiàn)實技術，實時動態(tài)地將妝容顯示在用戶的臉上。在購物的過程中，導購會引導你把照片上傳至App。接下來，這款App可以對你的面容做出60多種特性分析，并基于這些特性為你推介適合的產(chǎn)品。你還可以直接在App中比較不同產(chǎn)品的虛擬效果，比如直接在App里對比不同顏色的口紅涂在自己嘴唇上的效果，滿意的話可以一鍵下單……這一主動銷售動作為歐萊雅品牌帶來了哪些回報呢？千妝魔鏡App記錄了消費者的行為、使用方法和購買的新產(chǎn)品，并由此推算出消費者的購買偏好，進而實施進攻型銷售，不僅使該品牌實現(xiàn)了數(shù)字化營銷的功能，還積累了大量的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。目前，千妝魔鏡App在全球擁有超過7000萬用戶，并成為歐萊雅與消費者互動的品牌渠道和信息搜集渠道，這也成為歐萊雅最大的客戶資產(chǎn)。

 

　　5、動作量化

 

　　動作要定義的很清晰，并對關鍵詞進行詳細解釋，以保證銷售動作的質量。比如每次營銷活動參會人數(shù)需超過20人，其中關鍵決策者不少于60%，活動時長不低于2小時。

 

　　6、考核機制

 

　　對于沒有達到動作量化的要求，要制定懲罰措施。

 

　　根據(jù)銷售動作的難度系數(shù)，設定贊助金額（可當成團隊活動經(jīng)費），并且設定好贊助金額和分數(shù)的換算關系，分數(shù)要參與過程得分的計算。

 

　　依據(jù)公式：過程得分=100分-次數(shù)×分數(shù)，其中次數(shù)代表未完成銷售動作的次數(shù)，分數(shù)是根據(jù)贊助（罰款）的金額換算而來的。

 

　　比如公司規(guī)定銷售員每缺少一次陌生拜訪需要贊助20元，每5元等于1分，那么如果缺少兩次陌生拜訪，既需要贊助40元，又需要扣除8分。

 

　　7、考核周期

 

　　參考兩個維度：

 

　?。?）企業(yè)本身的銷售屬性

 

　　早出晚歸型企業(yè)，是指銷售人員早上出門，當天晚上就能回來，通常不需要出差或只需要出短差，以門店連鎖型企業(yè)最為典型，必須是日匯報、日考核。

 

　　周出月歸型企業(yè)，是指銷售人員每出差一次，通常一周甚至一個月以后才能回來，以大客戶項目制企業(yè)最為典型，通常是日匯報、周考核。

 

　　（2）銷售動作本身的復雜性

 

　　銷售動作難度越大，考核周期就越長。比較簡單的銷售動作，比如電話銷售、陌生拜訪、微信營銷等，通常采用日考核。上門體驗建議周考核，舉辦營銷活動則建議月考核。

 

　　8、過程得分的計算方法

 

　　步驟1：選擇一到兩個最重要的銷售動作作為過程管理的考核標準

 

　　步驟2：將動作進行有效量化，規(guī)定好有效動作的標準是什么，以及需要完成多少次有效動作。

 

　　步驟3：設計考核機制和周期。

 

　　步驟4：將贊助金額轉化為分數(shù)，并計算當前周期的過程考核分數(shù)。

 

　　三、過程監(jiān)督

 

　　從目標拆解到員工、到客戶、到產(chǎn)品→有效銷售動作的設計→動作科學量化→設計考核機制及考核周期，整個過程管理的幾個關鍵里程碑就突顯出來了。

 

　　一個最關鍵的問題是，規(guī)則一旦建立，高層領導者必須按規(guī)則行事，否則員工只會把過程管理當成又一次“狼來了”的游戲。

 

　　企業(yè)最容易犯的錯誤是權力下放了，總部的管控沒有跟上。為了保證整個過程管理順利貫徹下去并得到有效執(zhí)行，必須在總部增設一個專人專崗：銷售督導。

 

　　但凡老板和督導屬于老好人型的企業(yè)，導入系統(tǒng)必然會遭遇流產(chǎn)。因此一定要區(qū)分清楚：領導是有情的，制度是絕情的。這兩者并不矛盾，真正優(yōu)秀的管理者是“用霹靂手段，顯菩薩心腸”。