財(cái)務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型時機(jī)，你趕上了么？

 

　　一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)

 

　　數(shù)字化已經(jīng)影響到商業(yè)活動的方方面面，包括商業(yè)模式、供應(yīng)鏈以及人力資源和會計(jì)等支持性職能部門。向數(shù)字化、數(shù)據(jù)驅(qū)動型文化的轉(zhuǎn)變可促使公司、客戶和員工之間形成各種新的合作形式，催生新的產(chǎn)品與服務(wù)。同時，數(shù)字化要求企業(yè)反思當(dāng)前戰(zhàn)略、發(fā)掘新的商機(jī)。這就引發(fā)了對這一變化的一系列反應(yīng)。

 

　　調(diào)研中的圓桌討論表明，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從戰(zhàn)略角度應(yīng)對外部趨勢時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整。正如一位CFO所說：“我們決定剝離大部分核心業(yè)務(wù)，騰出時間和資源來開發(fā)新的數(shù)字化商業(yè)模式。”

 

　　我們發(fā)現(xiàn)不同組織的關(guān)注點(diǎn)有著很大不同，但通常而言，都會側(cè)重于解決與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的問題（54%），其次是拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（28%）。與其他方面相比，培育變革性創(chuàng)新受到的關(guān)注相對有限（18%）（圖1）。我們還發(fā)現(xiàn)關(guān)注點(diǎn)不會因行業(yè)或企業(yè)性質(zhì)的不同而改變，這表明上述戰(zhàn)略性優(yōu)先事項(xiàng)是由組織最高管理層設(shè)定的，而不是行業(yè)發(fā)展或其他外部行業(yè)力量（如競爭程度、行業(yè)協(xié)會或數(shù)據(jù)可用性）決定的。

 

　

 

　　圖1外部趨勢視角下的戰(zhàn)略重點(diǎn)n=100

 

　　財(cái)務(wù)最初僅是一門管理學(xué)科，但如今其職能已擴(kuò)展為幫助組織提升績效、實(shí)施轉(zhuǎn)型和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

 

　　圓桌討論建議，財(cái)務(wù)部門應(yīng)盡早參與新的數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃，這是充分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)管理的關(guān)鍵，也是財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)其業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的核心部分。一位與會者如是說道：“如果我們（財(cái)務(wù)部門）不為這些新的數(shù)字化計(jì)劃設(shè)立妥善的內(nèi)控系統(tǒng)，還有誰會去做呢？”調(diào)查結(jié)果顯示，只有6%的受訪者（完全）不認(rèn)同財(cái)務(wù)部門在很大程度上參與數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃，另有54%的受訪者持中立態(tài)度（包括“比較不認(rèn)同”“既不認(rèn)同也不反對”和“比較認(rèn)同”）。這些結(jié)果表明，在半數(shù)以上組織中，財(cái)務(wù)部門尚未完全參與數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃。調(diào)查反饋也顯示，財(cái)務(wù)部門在數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃中的參與程度并不受組織規(guī)模或行業(yè)的影響。

 

　　受訪者還被問及，在數(shù)字化戰(zhàn)略方面，財(cái)務(wù)部門與組織中其他兩個部門相比情況如何。圓桌討論表明，目前其他部門（尤其是營銷和供應(yīng)鏈管理）的參與度更高，因?yàn)檫@些部門與公司增值活動的關(guān)系更緊密。為了讓其他部門認(rèn)識到財(cái)務(wù)部門參與的戰(zhàn)略價(jià)值，財(cái)務(wù)部門自身的態(tài)度可能需要改變。一位CFO坦言：“我們部門過去習(xí)慣了說‘不’，這導(dǎo)致沒人向我們征求意見，因?yàn)槲覀儠岢龊芏鄦栴}而不是給出解決方案?，F(xiàn)在這種態(tài)度已經(jīng)徹底改變了，部分原因是我們聘用了許多新員工協(xié)助并參與業(yè)務(wù)。”

 

　　受訪者表示，平均來看，超過40%的營銷人員和35%的供應(yīng)鏈與運(yùn)營人員在很大程度上參與數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃，而財(cái)務(wù)部門這一比例只有約20%。毫不意外的是，在注重推動數(shù)字化計(jì)劃的組織中，所有部門（財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈與運(yùn)營、營銷）均有更高比例的人員投入到新的數(shù)字化戰(zhàn)略中。
 

 

　　二、財(cái)務(wù)部門數(shù)字化狀況

 

　　除了制定數(shù)字化戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)部門還負(fù)責(zé)采用直接影響財(cái)務(wù)運(yùn)營的新技術(shù)，以提高效率，并騰出時間來承擔(dān)業(yè)務(wù)合作伙伴一職。我們首先關(guān)注的是機(jī)器人流程自動化（RPA），來看看其是否已經(jīng)取代了標(biāo)準(zhǔn)化、勞動密集型工作（圖2）。

 

　　

 

　　圖2財(cái)務(wù)自動化程度

 

　　圓桌會議參與者表示，他們目前正在試用RPA或已經(jīng)成功通過RPA商業(yè)論證，但實(shí)施方法不盡相同。大多數(shù)與會者稱其所在組織基于“先標(biāo)準(zhǔn)化、再自動化”的方法，在高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程中試行RPA。其他人則將RPA視為無需進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化就可以解決流程中效率低下問題的絕佳機(jī)會。一位CFO表示：“使用RPA后受益最大的將是低效率流程。在這些流程中，人們把時間浪費(fèi)在非增值作業(yè)上。”

 

　　調(diào)查結(jié)果顯示，事務(wù)處理是目前自動化程度最高的工作（24%的組織對該領(lǐng)域一半以上的工作實(shí)現(xiàn)了自動化），緊隨其后的是內(nèi)部報(bào)告（20%）。盡管一些受訪者稱舞弊識別可能是自動化技術(shù)的“用武之地”，但風(fēng)險(xiǎn)管理與合規(guī)的自動化難度似乎更大。受訪者還表示，在不久的將來，上述活動可能進(jìn)一步自動化。例如，80%的受訪者預(yù)計(jì)，在未來3年超過一半的事務(wù)處理工作將實(shí)現(xiàn)自動化。這表明未來幾年內(nèi)效率可能得到大幅提升。
 

 

　　三、采用新興技術(shù)

 

　　此外，圓桌會議和調(diào)查還深入了解了一些通常被認(rèn)為有益于財(cái)務(wù)部門但接受率較低的技術(shù)。在許多大型主導(dǎo)性組織中，財(cái)務(wù)部門被寄望于應(yīng)對組織之前散亂的IT系統(tǒng)帶來的持續(xù)挑戰(zhàn)。盡管新的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）解決方案通常包括不同軟件包中的功能（如可視化軟件、自動化報(bào)告等），但這些解決方案也可能使以前開發(fā)的技術(shù)解決方案失去價(jià)值。這引發(fā)了人們的擔(dān)憂，恐其投資的技術(shù)在獲得回報(bào)之前就已經(jīng)過時。在購買成本和實(shí)施工作方面，ERP軟件包升級也可能需要大量資源。一位財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型部門主管稱：“ERP系統(tǒng)升級所需的IT資源是從其他財(cái)務(wù)數(shù)字化計(jì)劃中轉(zhuǎn)移過來的，因此我們在那些領(lǐng)域的工作可能會滯后。”

 

　　調(diào)查結(jié)果顯示，在所討論的技術(shù)中，自動化報(bào)告（70%的組織使用）和可視化軟件（45%的組織使用）的使用最為廣泛，似乎已成為公認(rèn)的新技術(shù)。另一方面，我們發(fā)現(xiàn)區(qū)塊鏈（已4%的組織使用）雖具有巨大潛力，但鮮有財(cái)務(wù)部門使用。區(qū)塊鏈在這些組織中也很少受關(guān)注，目前一些組織正在考慮流程挖掘（41%），即使用算法來分析事件日志數(shù)據(jù)（如ERP系統(tǒng)中記錄的事務(wù)），了解運(yùn)營流程的執(zhí)行方式。流程挖掘的目的是提高流程效率、分析瓶頸、解釋流程偏差和確認(rèn)內(nèi)控的充分性。很少有組織在采用了新技術(shù)后棄用（采用可視化軟件后棄用的占3%，采用自動化報(bào)告后棄用的占2%）。

 

　　許多財(cái)務(wù)部門意識到，要成功實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就必須采取兩者兼顧的方法。換言之，財(cái)務(wù)部門必須在利用現(xiàn)有資源優(yōu)化先前系統(tǒng)和采用新的數(shù)字化技術(shù)之間找到微妙的平衡。

 

　　越注重培育變革性創(chuàng)新的組織，在其財(cái)務(wù)部門運(yùn)用可視化軟件和自動化報(bào)告就越多。自動化報(bào)告使財(cái)務(wù)專業(yè)人士有更多時間從事增值工作，可視化軟件則可讓其從數(shù)據(jù)中獲取洞見并做出更好的業(yè)務(wù)決策。這表明，投資于數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃的組織也更頻繁地在財(cái)務(wù)部門使用新技術(shù)。至于這些新技術(shù)是新的數(shù)字化戰(zhàn)略實(shí)施的推動力，還是只是數(shù)字化戰(zhàn)略的產(chǎn)物，仍有待討論。
 

 

　　四、關(guān)鍵挑戰(zhàn)

 

　　調(diào)查中還詢問了組織在財(cái)務(wù)部門實(shí)施數(shù)字化轉(zhuǎn)型時面臨的主要挑戰(zhàn)。圓桌會議討論表明，這些組織財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型的方法各不相同。一位CFO總結(jié)為：“一個來源，一個定義，一個事實(shí)。我們必須統(tǒng)一全局，確保一切行之有效。”一些組織將財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)型視為一個項(xiàng)目，會明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景，制定包含各個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的路線圖來評估進(jìn)度。為實(shí)現(xiàn)有限的總體目標(biāo)，該路線圖還顯示了需要做什么以及何時進(jìn)行。其他組織則認(rèn)為在可預(yù)見的未來，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型都可能會持續(xù)。正如一位財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型部門主管所說：“我們不再稱之為項(xiàng)目，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)的過程。”

 

　　

 

　　圖3財(cái)務(wù)部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)

 

　　如圖3所示，組織財(cái)務(wù)部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于獲取可靠數(shù)據(jù)（69%的企業(yè)存在這方面問題）、聘用和留住具有相應(yīng)技能的財(cái)務(wù)專業(yè)人士（68%）、打造數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策文化（61%，可能是前兩個問題所致）。以合乎道德的方式運(yùn)用技術(shù)解決方案（23%的企業(yè)存在這方面問題）、向財(cái)務(wù)人員傳達(dá)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性（38%）以及（缺乏）最高管理層的支持（42%）等方面，問題則要小一些。

 

　　這表明大多數(shù)財(cái)務(wù)人員及財(cái)務(wù)經(jīng)理都知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，溝通及最高管理層的支持都不是問題。這一轉(zhuǎn)變發(fā)生在約5年前，當(dāng)時最高管理層對財(cái)務(wù)部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型的支持不足，數(shù)字化轉(zhuǎn)型被視為“IT相關(guān)工作”?，F(xiàn)在，轉(zhuǎn)型的主要障礙似乎是實(shí)務(wù)和操作方面的挑戰(zhàn)，比如缺乏可靠的數(shù)據(jù)和具備專門技能的財(cái)務(wù)專業(yè)人士。
 

 

　　五、不斷發(fā)展的能力

 

　　正在進(jìn)行的財(cái)務(wù)部門數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能要求財(cái)務(wù)專業(yè)人士具備新的能力。有人認(rèn)為，隨著新的增值職位及工作的出現(xiàn)，一些傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作將變得不那么重要?；凇禝MA管理會計(jì)能力素質(zhì)框架》，我們詢問受訪者，他們是否預(yù)計(jì)到未來3年內(nèi)財(cái)務(wù)專業(yè)人士的能力將發(fā)生變化（圖4）。

 

　　

 

　　圖4財(cái)務(wù)人員能力的預(yù)期變化

 

　　盡管圓桌會議的參與者一致認(rèn)為財(cái)務(wù)人員需要掌握新的能力和技能，但對如何著手培養(yǎng)尚未達(dá)成共識。老一代的會計(jì)師有著出色的核心會計(jì)技能，但可能不愿接受新技術(shù)，而年輕的新員工更精通技術(shù)，基本功又往往較為薄弱。許多組織面臨的挑戰(zhàn)是，吸引具有不同技能組合的新的專業(yè)人士，對他們進(jìn)行核心會計(jì)技能培訓(xùn)，同時，鼓勵更多資深財(cái)務(wù)專業(yè)人員掌握新技術(shù)，拓展其技能組合。

 

　　談及具體能力，受訪者認(rèn)為這三項(xiàng)能力在未來幾年將愈加重要：“管理技術(shù)和分析數(shù)據(jù)”（71%的受訪者預(yù)計(jì)其重要性將顯著提高）、“跨職能業(yè)務(wù)合作伙伴和轉(zhuǎn)變?nèi)具\(yùn)營”（66%）以及“與他人合作并激勵團(tuán)隊(duì)”（56%）。需要注意的是，對于“遵照法規(guī)計(jì)量和報(bào)告公司業(yè)績”這項(xiàng)能力，即使其重要性最不可能顯著提高，但仍有35%的受訪者預(yù)計(jì)將變得更加重要?？傮w上看，這表明人們對財(cái)務(wù)專業(yè)人士的要求將會提高：他們需要強(qiáng)化與業(yè)務(wù)部門的合作伙伴關(guān)系，提升軟技能，管控風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)數(shù)據(jù)的可靠性，確保合規(guī)，等等。
 

 

　　六、與時俱進(jìn)

 

　　最后，我們請受訪者介紹財(cái)務(wù)專業(yè)人士如何在數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展中保持領(lǐng)先地位（圖5）。結(jié)果顯示，財(cái)務(wù)人員最常用的方式包括短期研討會和講座（63%的受訪者回答為定期、經(jīng)?；蛞恢眳⒓樱?、同事和內(nèi)部團(tuán)隊(duì)（占58%）以及網(wǎng)絡(luò)資源（50%的受訪者表示其會使用線上免費(fèi)教育資源）。使用公司內(nèi)訓(xùn)課程（占37%）和外部培訓(xùn)課程（如MBA課程，占38%）的相對較少。這表明組織在確保財(cái)務(wù)部門專業(yè)人士跟上數(shù)字時代發(fā)展方面缺乏結(jié)構(gòu)性投入，培訓(xùn)似乎大多為臨時安排且相當(dāng)分散。

 

　　

 

　　圖5如何緊跟數(shù)字化發(fā)展

 

　　事實(shí)上，盡管圓桌會議的參與者意識到資深財(cái)務(wù)專業(yè)人士需要掌握新的技能和知識，但大多數(shù)CFO都似乎傾向于雇用新人。一位CFO透露說：“在過去兩年，我已經(jīng)更換了財(cái)務(wù)部門35%的員工。”快速獲取技能和能力的一個途徑，是招聘新人和更換不愿意或沒有能力做出改變的財(cái)務(wù)部門員工，但這不太可能成為切實(shí)可行的長期戰(zhàn)略。很少有組織支付得起每兩年更換1/3財(cái)務(wù)人員的費(fèi)用。

 

　　一些CFO表示他們正嘗試在部門內(nèi)部提供學(xué)習(xí)機(jī)會，以確?？梢耘囵B(yǎng)和留住現(xiàn)有員工。一位CFO解釋說：“我安排財(cái)務(wù)部門的兩名員工參加了外部培訓(xùn)?，F(xiàn)在他們可以更好地理解數(shù)據(jù)，事實(shí)上，在看到他們對數(shù)據(jù)出色的理解力后，其他員工（包括財(cái)務(wù)和營銷部門）都在詢問自己是否也能學(xué)習(xí)這些課程，因?yàn)樗麄兛吹竭@些課程為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。”

 

　　圓桌會議的參與者認(rèn)識到，在不久的將來，獲得、培養(yǎng)和留住財(cái)務(wù)專業(yè)人士將成為CFO的重要工作。大多數(shù)與會者強(qiáng)調(diào)說，他們認(rèn)為只有通過團(tuán)隊(duì)合作才能成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。與其要求團(tuán)隊(duì)中的每個人都具備上述提到的所有技能和能力，并從中找出超級明星員工，更可行有效的方法是選擇一系列具備不同能力和技能組合的員工來組建一個超級團(tuán)隊(duì)。這意味著CFO必須領(lǐng)導(dǎo)并積極管理財(cái)務(wù)部門的變革過程。
 

 

　　七、戰(zhàn)略性準(zhǔn)備

 

　　數(shù)字化技術(shù)正在影響企業(yè)運(yùn)營和財(cái)務(wù)部門工作，精通技術(shù)是財(cái)務(wù)專業(yè)人士面臨的重大挑戰(zhàn)。研究證實(shí)CFO和其他財(cái)務(wù)專業(yè)人士已經(jīng)意識到這些挑戰(zhàn)，并投入大量時間來應(yīng)對挑戰(zhàn)。希望從技術(shù)中獲取最大收益的組織應(yīng)制定一些關(guān)鍵戰(zhàn)略計(jì)劃。

 

　　推動數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃：即使改善當(dāng)前的運(yùn)營很關(guān)鍵，也應(yīng)確保財(cái)務(wù)部門盡早參與數(shù)字化戰(zhàn)略計(jì)劃。既要清晰界定數(shù)字化流程，也要確保其未來的相關(guān)性。

 

　　專注于增值技術(shù)：著手實(shí)施有助于提高財(cái)務(wù)效率和/或效果的技術(shù)計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注那些可能創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。此外，還應(yīng)在升級當(dāng)前使用的系統(tǒng)和實(shí)施新技術(shù)之間達(dá)成平衡。

 

　　加快縮小技能差距：培養(yǎng)新的技能和能力（如管理技術(shù)和分析數(shù)據(jù)、成為跨職能業(yè)務(wù)合作伙伴及轉(zhuǎn)變?nèi)具\(yùn)營），但也不能忽視“常規(guī)”財(cái)會技能。

 

　　管理財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)：單個人不太可能具備所有的新技能和能力。CFO應(yīng)著重于建立由多名員工組成的、共同擁有所有必備技能和能力的團(tuán)隊(duì)，這還可能意味著當(dāng)前的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)需要重新調(diào)整，以運(yùn)用新技能。

 

　　打造數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策文化：CFO與高級財(cái)務(wù)專業(yè)人士可以基于數(shù)據(jù)和洞見（非觀點(diǎn)）來挑戰(zhàn)財(cái)務(wù)人員，從而推動形成數(shù)據(jù)驅(qū)動型決策文化。因?yàn)榱私饨M織整體情況，財(cái)務(wù)部門能夠很好地履行這一職能。

 

　　鑒于財(cái)務(wù)部門的核心競爭力（擅長解讀財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、確保信息的可靠性、從報(bào)告中獲取洞見、向管理層提出建議、了解組織整體情況）及其對技術(shù)與未來的正確理解，財(cái)務(wù)人員可提升其在組織中的作用，提高其相關(guān)性。

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