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掌上紙引未來(lái)
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維持模式的本質(zhì)，不過(guò)是縮短投入回報(bào)的期限罷了。
也許，投入規(guī)模未必縮減，但是回報(bào)期必須縮短；如果回報(bào)不能提速，投入就要減少。
戰(zhàn)略決策，可攻，也可守。但是，銷售管理，卻只有進(jìn)攻，沒(méi)有防守。從未見(jiàn)過(guò)一支銷售團(tuán)隊(duì)的存在，只是為了維持現(xiàn)狀。哪怕是防守，也必然是以攻為守。
銷售團(tuán)隊(duì)如逆水行舟，停止進(jìn)攻的瞬間，就注定要被裁撤。否則，減員如何增效？
可是，如果資源不足，如果人員不足，如何組織有效進(jìn)攻呢？如果公司開(kāi)始考核利潤(rùn)，考核人均產(chǎn)出，該如何進(jìn)攻？
銷售團(tuán)隊(duì)有三個(gè)進(jìn)攻方向：一，深挖客戶習(xí)慣；二，呵護(hù)客戶行為；三，植入客戶決策。會(huì)有用嗎？
第一、深挖客戶習(xí)慣
如果有一部分客戶，已經(jīng)習(xí)慣了我們的產(chǎn)品或者服務(wù)，這就是值得深入挖掘的領(lǐng)域。
平時(shí)，客戶是怎么使用我們產(chǎn)品的？
不要以為客戶一定是按照宣傳的那樣使用我們的產(chǎn)品。他們?yōu)槭裁词褂?？如何使用？答案多種多樣，甚至出乎我們的意料。
這部分客戶，已經(jīng)形成了自己特有的認(rèn)知和習(xí)慣，很難聽(tīng)進(jìn)不同的建議。正因?yàn)槿绱耍胖档蒙钔凇?/div>
對(duì)于這些老客戶，與其恭維，不如推進(jìn)關(guān)系；與其說(shuō)教，不如深入洞察。仔細(xì)洞察這些老客戶的使用習(xí)慣，對(duì)他們的習(xí)慣感興趣，一定會(huì)有很多發(fā)現(xiàn)，其中不乏提升業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。
這些產(chǎn)品使用習(xí)慣，是客戶的個(gè)人行為，還是集體行為？客戶使用習(xí)慣的形成，是相關(guān)利益之所致，還是相關(guān)學(xué)術(shù)之所致，還是管理制度之所致？
把客戶的習(xí)慣，從個(gè)人推進(jìn)到組織，從利益推進(jìn)到學(xué)術(shù)，從習(xí)慣推進(jìn)到制度，到流程，甚至到考核，那就是使用習(xí)慣的迭代。
客戶的習(xí)慣再牢固，也是會(huì)改變的。與其被對(duì)手改變，不如讓我們自己來(lái)改變。
使用習(xí)慣的迭代，是以攻為守。
第二、呵護(hù)客戶行為
如果客戶剛開(kāi)始使用我們的產(chǎn)品或者服務(wù)，可能會(huì)產(chǎn)生各種奇怪的，甚至匪夷所思的體驗(yàn)，從而產(chǎn)生疑慮，影響進(jìn)一步使用。
這就要求團(tuán)隊(duì)，盡可能及時(shí)跟進(jìn)，耐心解決一切相關(guān)問(wèn)題，絕不推諉，不嫌麻煩。這個(gè)時(shí)候的每一份努力，都是值得的，決定一長(zhǎng)串的生意。
反過(guò)來(lái)，這個(gè)階段留下的任何一個(gè)疑慮，都可能意味著一大筆的損失，甚至產(chǎn)生連鎖效應(yīng)。
呵護(hù)客戶的行為，有很多方式，效率各有不同。
最低效的，是人盯人，及時(shí)響應(yīng)；
最高效的，是提前預(yù)警，使用個(gè)性化傳播手段。
所有的行為，都是沖著誘惑去的，不是利益上的，就是專業(yè)上的。所有的誘惑，都需要花成本。投入產(chǎn)出，不會(huì)太高，在1:1到1:10之間。換句話說(shuō)，是不劃算的交易。
不劃算的交易，為什么還要做？目的，是養(yǎng)成客戶的使用習(xí)慣，但不是交易習(xí)慣。這怎么能分開(kāi)呢？分得開(kāi)的原因，就是一開(kāi)始就不要養(yǎng)成結(jié)構(gòu)性投入的習(xí)慣，即資源投入不能與業(yè)績(jī)相關(guān)。
交易從不是目的，而是手段。真正目的，是形成客戶的習(xí)慣。
從行為到習(xí)慣的迭代，是以攻為守。
第三、植入客戶決策
繼續(xù)進(jìn)行之前，盤點(diǎn)一下：
形成使用習(xí)慣的客戶有多少？占客戶總量的百分比？
開(kāi)始使用的客戶有多少？占總體客戶的百分比？
以上這兩類客戶，對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)是百分百，對(duì)嗎？在這兩類客戶上的資源投入，占總體資源的百分比又是多少？
在以上兩類客戶上的資源投入，占比越小，進(jìn)攻性越強(qiáng)。
如果資源全部用在前兩類客戶上，那么再也沒(méi)有額外的資源，投入到其余的客戶上。生意的邊界基本確定，到此為止。
如果還有余力，那就要在其余客戶當(dāng)中，精心選擇更多的客戶，做點(diǎn)準(zhǔn)入工作，即客戶準(zhǔn)入?？蛻魷?zhǔn)入當(dāng)然不容易，可以不難，為什么？
這是因?yàn)椋@些需要準(zhǔn)入的客戶，與前兩類客戶并非毫無(wú)關(guān)聯(lián)，甚至其中一些人還十分熟悉。
所以，前兩類客戶管理，做得越好，挖掘越深，對(duì)其余客戶的準(zhǔn)入，就越容易。
對(duì)于客戶準(zhǔn)入，最重要的資源是什么？實(shí)際資源所剩無(wú)幾，尤其是在戰(zhàn)略收縮的大環(huán)境下。就算是戰(zhàn)略進(jìn)攻時(shí)代，真正分到這一類客戶那里的資源占比也不會(huì)太高。
所以，對(duì)于這第三類客戶，最重要的預(yù)算是虛擬預(yù)算。
何謂虛擬預(yù)算？就是說(shuō)，這些預(yù)算的存在與否，取決于準(zhǔn)入客戶的意愿度。如果意愿上沒(méi)有進(jìn)展，多半也沒(méi)有投入，預(yù)算就是空的；如果客戶的意愿有了進(jìn)展，投入就變成可以衡量的，而且回報(bào)也是有期限的。
虛擬預(yù)算也有限制嗎？凡是需要未來(lái)兌現(xiàn)的，當(dāng)然也要設(shè)限，否則誰(shuí)信呢？
虛擬預(yù)算的目標(biāo)，是客戶植入的決策，即在什么情況下，可以使用我們的產(chǎn)品？為此，要明確使用帶來(lái)的好處，同時(shí)，也要明確：不使用帶來(lái)的壞處。利弊相隨，不要含糊。
植入的決策越多，產(chǎn)生相應(yīng)的行為概率就越大。
在特定場(chǎng)景中，產(chǎn)生使用決策，也是以攻為守。
總結(jié)永遠(yuǎn)保持進(jìn)攻，是銷售管理的宿命。
利紅企業(yè)數(shù)字化智慧管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購(gòu)，財(cái)務(wù)等事宜
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