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掌上紙引未來
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1、負責，是一種能力和責任心體現(xiàn)。
在管理的領(lǐng)域里有一句老話叫，對上負責，對下管理，但隨著時代的發(fā)展，管理的認知也要隨之轉(zhuǎn)變，對于當下來講這種傳統(tǒng)的認知就成了一個誤區(qū)。
所以，一個真正好的管理者，就是要做到對上管理，對下負責。
所謂的對下負責，就是對員工負責，它是指為了給管理者、下屬、公司取得更好的績效，而有意識的帶領(lǐng)團隊一起工作，以及共同去完成績效的一個過程。
當然，管理者對下負責更是一種能力、責任心、以及工作方式的體現(xiàn)。
想要做一個好的管理者，那就要做到對員工負責，為員工績效負責，為員工過程負責，為員工的成長負責，為員工結(jié)果負責，為員工發(fā)展負責……
因為，只有管理者真正幫助員工拿到高績效和好結(jié)果以及幫助她成長，那么員工才會真正的認可你、信服你，并且覺得你是在為她好，最終做到全力配合你的所有管理。
2、那什么是管理呢？
管理就是通過別人來達成目標，而管理者則要推動整個團隊去達成目標。
然而，很多管理者在工作的過程中，經(jīng)常會有三個做事的固化思維，這是需要管理者去轉(zhuǎn)變和調(diào)整的。
第一個思維，就是當員工不具備能力或能力不如管理者時，你安排一項工作給到員工后，你總是擔心員工做的不好，或是做的過程中你不滿意，這個時候有些管理中就會對員工說，我來做。
做為管理者，你要學會放手并跟進員工的做事過程，也要允許員工把事情做的不好，只有犯錯才有機會成長。
第二個思維，就是管理者喜歡把員工進行分類對待，對喜歡的員工總是看到優(yōu)點和長處，也愿意花更多時間幫助她成長，也更愿意給予她更多的資源和授權(quán)以及空間。
而對不喜歡的員工，管理者看到的都是問題和缺點，尤其是在做事的過程中還會不斷地去否定和打壓及質(zhì)疑，久而久之員工就會失去自信心，甚至產(chǎn)生自我懷疑，最終離開。
第三個思維，有些管理者安排完事項以后，總是一味地等著要結(jié)果，而不去跟進過程，也不會給方法，更不會去輔導(dǎo)員工。
我們要了解一個邏輯，就是過程和結(jié)果同等重要，當過程做好了，結(jié)果也會自然而然地呈現(xiàn)出來。
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3、對下負責有哪些特征呢？
那管理者怎么來做到對下負責呢？
就是你得帶領(lǐng)著團隊一起拿到高績效，也就是對下負責。
那么，到底怎樣才能做到對下負責，對下負責是一種能力、責任心及工作方式的體現(xiàn)，并且還有規(guī)律可循，也就是說我們可以創(chuàng)造一些條件，從而做到對下負責。
比如，你要有清晰的目標和方向。
?、俸唵蝸碚f，就是你要讓你的團隊清晰明確的知道，想要拿到高績效，目標都有哪些，做事的方向是什么，還要做哪些具體的業(yè)務(wù)動作。
當團隊達成共識和同頻以后，每周還要進行周會議匯報。
當匯報工作時，要先說目標。目標是多少，完成了多少？時間進度是多少？要非常清晰目標達成數(shù)據(jù)，真正做到心中有數(shù)。
然后再說差額是多少，是超額完成了？還是持平？還是低于時間進度？要非常清晰差額數(shù)據(jù)是多少，以及是什么過程導(dǎo)致的好結(jié)果或者壞結(jié)果的一個呈現(xiàn)。
最后再說計劃。上周的計劃是什么？完成了什么？什么沒完成？去評估好的和不好的結(jié)果是什么過程導(dǎo)致的結(jié)果呈現(xiàn)，要用具體數(shù)據(jù)去呈現(xiàn)。接下來下周計劃是什么？如何完成？
?、诤唵蝸碚f，你安排工作需要有標準、有時間節(jié)點、有跟進、有檢查、有考核、有激勵、有輔導(dǎo)、有反饋，還要做到給方法、給策略、給關(guān)心、給輔導(dǎo)、給反饋。
比如，做事過程中給予方法和輔導(dǎo)。
要做到對下負責，還有一個很關(guān)鍵的維度，就是要在團隊做事的過程中給予方法和輔導(dǎo)。
很多管理者只會下達指令，布置任務(wù)，但不給方法。
有時候管理者認為簡單的業(yè)務(wù)動作員工未必覺得簡單，甚至有些團隊都認為簡單的事情，真正做起來也會變得不簡單。
所以，作為管理者很重要的一點就是要給員工方法，因為只有員工成長了銷售業(yè)績才能做得好，而要讓員工成長就要做輔導(dǎo)。
想要讓輔導(dǎo)有效，首先就要找到團隊的根本問題，然后再根據(jù)團隊情況做針對性輔導(dǎo)，想要輔導(dǎo)團隊和輔導(dǎo)業(yè)務(wù)時，可以用復(fù)盤的方式先找出根本的問題在進行輔導(dǎo)。
第一個，案例復(fù)盤。接待顧客后，不論是否成交，團隊之間有簡單的交流，未成交的背后有哪些需要調(diào)整？成交的背后有哪些需要繼續(xù)去做，沒客流時有哪些事情沒有去做。
第二個，時段復(fù)盤。每個時段店鋪都會有自己的目標，關(guān)注店鋪時段的首單開了沒有，首單開了之后，連帶率如何提升？連帶率提升之后如何提高客單價以及下一時段應(yīng)該如何快速調(diào)整。
第三個，執(zhí)行復(fù)盤。要知道：很多問題只有去做才能解決，很多機會只有執(zhí)行才能抓住，每個人應(yīng)該檢視自己當天的執(zhí)行動作。
比如邀約了多少顧客，意向回店和確定回店的有幾個，現(xiàn)場一共進來了多少個顧客，試穿了幾件商品，搭配了幾套方案等等。
因為只有清楚了方向，才知道如何行動。復(fù)盤不需要時間很長只需要時刻圍繞目標去跟進。
復(fù)盤目的是為了提煉總結(jié)，將好的點復(fù)制推廣，改善不好的點，為下一個階段的目標完成做好過程和結(jié)果的評估，這才是復(fù)盤的價值。
當然，輔導(dǎo)員工不能共性輔導(dǎo)，而是要去分析被輔導(dǎo)者她在什么階段、狀態(tài)和意愿及技能等最需要什么，然后在幫助輔導(dǎo)她。
在輔導(dǎo)時你可以先做一遍，示范給員工看，也就是我做你看，做完一遍后你要告訴員工做這件事情的重點、關(guān)鍵步驟是什么。
然后你要讓員工做一遍給你看，你要看她哪里做的不對，及時反饋、指導(dǎo)、帶教，最后讓員工自己分析對比、總結(jié)提煉，才能真正吸收轉(zhuǎn)化。
另外，拿到結(jié)果后還需要反饋和面談。
作為管理者，都知道是通過別人拿結(jié)果，通過團隊拿結(jié)果，所以你就一定要通過結(jié)果去培養(yǎng)員工，幫助員工達成目標，拿到高績效。
很多管理者在做面談時，總會帶著情緒，要記住溝通的前提是對事不對人，在面談過程中要用好正面反饋和負面反饋。
第一個，正面反饋。也叫做鼓勵性反饋。鼓勵性反饋是在員工做對事情的時候，管理者要給予的反饋，俗稱表揚。
在日常工作中，對員工的工作表現(xiàn)及時給與積極的正面反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓各成員感受到尊重與信任，讓員工找到工作的意義。
可以為團隊營造獨特的價值觀和團隊文化，增強團隊凝聚力，即使遭遇困境也不會讓團隊陷入一盤散沙的境遇。
那正面反饋的正確方法是什么？就是表揚并且要告訴原因，切記不要對員工的表現(xiàn)無動于衷或者只是口頭表揚。
第二個，負面反饋。這個也叫做糾正調(diào)整式反饋。糾正調(diào)整式反饋，就是在員工做錯事情的時候管理者要給予的反饋，它俗稱批評。
與正面反饋相比，對員工進行負面反饋，是作為管理者最棘手的部分，在日常工作中，很多管理者認為員工“說不得”。
為了避免引起員工的情緒反彈，管理者在對員工進行負面反饋時，通常都會采用這三種反饋模式。
第一種反饋模式，就是去表揚員工平時工作做的不錯，進行反饋。
第二種反饋模式，就是指出員工現(xiàn)階段的工作當中存在的一些問題。
第三種反饋模式，就是你去告訴員工需要改進之后，應(yīng)該要達到的成就。
但是，這三種溝通反饋模式是有缺陷的，它的缺陷在于員工會有選擇地接受那些表揚性的詞匯，而將真正需要反思的問題拋諸腦后。
更有甚者，由于管理者批評的溝通語言委婉晦澀，員工甚至都不知道這是一個負面反饋。
4、那負面反饋的正確方法是什么呢？四大流程。
第一個，準備事實。
第二個，談話。
第三個，行動總結(jié)。
第四個，跟進計劃。
那為什么叫反饋，而不能直接稱為是批評和表揚呢？
這是因為批評和表揚是相對主觀的詞匯，比如管理者要批評一個員工，是基于管理者認為員工做的事情是錯誤的，這樣的前提。
但是，還有一種可能是管理者的認知本身，就是錯誤的。
實際上，由于管理者心中對于某件事情已經(jīng)有了定論，在溝通時便不會給員工反駁申訴的機會。
如果將批評改稱為反饋，就意味著在談話之前管理者不會對員工的所作所為做出任何主觀結(jié)論，只是陳述自己看到的現(xiàn)象，以及這種現(xiàn)象的擔憂。
對管理者來說，就是可以通過對下負責，幫助員工成長，幫助員工拿績效，幫助員工拿結(jié)果，來體現(xiàn)對員工的負責。
5、最后的話
對下負責，是我們很多管理者都要重視和做到的一種認知和管理模式。
也許你會說，既然對下負責就是對員工產(chǎn)生的績效、結(jié)果、成長等負責，那么我每天進行跟進和做到這些事項就是對下負責了吧。
其實，我想說的是，對下負責大部分的體驗其實是在工作過程中帶領(lǐng)團隊一起去達成目標中獲得的。
為什么呢？
因為對下負責具備一些特征：比如給到員工明確的目標和方向，在做事的過程中給予方法和輔導(dǎo)，拿到結(jié)果后給予反饋和績效溝通，這些特征恰恰也是工作需要具備的。
這也意味著，對下負責是對員工的結(jié)果和績效及成長等負責，管理中可以通過管理員工的過程，來幫助員工提高工作效率，拿到好結(jié)果。
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