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掌上紙引未來
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01
我們企業(yè)體量很小，怎么跟行業(yè)龍頭企業(yè)合作？
即使是一個規(guī)模不大的公司，也還是有采購額的。在相應(yīng)的采購額下，首先要找到門當(dāng)戶對的資源，在這個基礎(chǔ)上還要尋找一些比我們強的產(chǎn)業(yè)鏈資源，來引領(lǐng)我們往前跑。
第二，在某個領(lǐng)域，有了讓自己有力量的“量”，我們就可以跟門當(dāng)戶對的供應(yīng)商進行博弈，也可以吸引比我們強的供應(yīng)商來跟我們合作。
在市場端，要以客戶需求為導(dǎo)向，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化，提升產(chǎn)品對客戶的吸引力。在內(nèi)部，要建立研發(fā)的技術(shù)平臺，在平臺上拉通不同的產(chǎn)品，建立路標庫、優(yōu)選庫并不斷復(fù)用來實現(xiàn)聚量。
第三，要在內(nèi)外達成共識。
同時，要在公司內(nèi)部達成共識，整合公司資源，拉通所有需求，全盤考慮解決方案，制定與供應(yīng)商雙贏互惠的合作策略并確保落地執(zhí)行。
02
為了營造競爭，我們招了更便宜的新供應(yīng)商，但沒多久就漲價了，怎么辦？
聚量和競爭是降本的兩把金鑰匙，競爭環(huán)境是一定要營造的。
良性競爭要引入的是“真鯰魚”而不是“假鯰魚”。那些為了進入企業(yè)而在某個產(chǎn)品上報出低價的供應(yīng)商，往往只在為了進入企業(yè)獲得一個門票。
這些供應(yīng)商的產(chǎn)品是否有成本競爭力？會不會在大量交付的時候，因承受不了低報價造成的巨額虧損而漲價？這種現(xiàn)象出現(xiàn)的概率很大，此時企業(yè)只能被動接受。
這種問題的根因是沒有對供應(yīng)商資源做前瞻性布局，同時也缺少對新供應(yīng)商的賦能。
所以開發(fā)供應(yīng)商時一定要進行全面考察，找到真正的同路人，引入“真鯰魚”。
必要時，還要對有潛力的、愿意追隨我們的供應(yīng)商進行扶持，讓“真鯰魚”與現(xiàn)有供應(yīng)商站在同一水平線上進行競爭，才能牽引良性競爭，避免被動的局面出現(xiàn)
03
現(xiàn)在客戶的定制化需求很多，物料的歸一化管理會不會導(dǎo)致無法滿足客戶需求，會不會限制產(chǎn)品創(chuàng)新？
首先要走出一個誤區(qū)：做物料的歸一化要解決的是復(fù)用、聚量的問題，并不是要限制研發(fā)的創(chuàng)新。
要明確定制化一定是基于客戶可感知的需求，客戶感知不到的需求，就不應(yīng)該做定制，而是要不斷地復(fù)用我們優(yōu)選庫的物料，遵循歸一化。
在客戶可感知的地方，例如手機的外殼，讓客戶感覺到“炫”，就要看未來的方向上哪些技術(shù)、工藝可以提升客戶感知，把它提前應(yīng)用到我們的產(chǎn)品上，這就是定制化。
定制化不是無序的，要有序的使用相應(yīng)的技術(shù)路標器件/工藝，而不是泛濫的拍腦袋的使用器件/工藝，要對準產(chǎn)品的商業(yè)成功。
在對準商業(yè)成功的時候，所有采購域的小伙伴都要成為工程商人。研發(fā)要轉(zhuǎn)變成有商業(yè)思維的工程師；采購不能僅僅關(guān)注價格，要從工程的角度考慮問題，讓供應(yīng)商的技術(shù)為我們的產(chǎn)品創(chuàng)造價值，讓客戶愿意為這個價值買單。這個時候大家才能形成合力。
04
招標降本，會不會影響與供應(yīng)商長期合作的穩(wěn)定性？
要想降本，一定是聚量、有競爭。有競爭最好的方法是招標，但是不能把招標用濫了。
很多企業(yè)在做招標時使用電子招標，沒有底價，無止境地要求供應(yīng)商降價，只有最低價格的供應(yīng)商拿到份額。在這種惡劣的競爭下，就會有一些企業(yè)走向極端，拿到訂單不交貨，或者訂單量大的時候或是供應(yīng)緊張時要求漲價。
我們說的招標，主要是競爭性評估，最關(guān)鍵的是前期策劃。
在策劃的過程中:
(1)
要看清品類資源布局是否合理，是否有相同水平的供應(yīng)商，要把勢均力敵的供應(yīng)商放在一起才能夠真正的競爭起來；
(2)
要激發(fā)供應(yīng)商的競爭意識，避免板結(jié)化，要引入一個”真鯰魚”，這個鯰魚一定是之前布局好的，經(jīng)過培育和磨合的，可以保證交付和質(zhì)量的。
(3)
要充分識別招標過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險并制定規(guī)避措施，例如是否有簽訂協(xié)議來約束供應(yīng)商的質(zhì)量達標情況；拿到份額不交貨怎樣處罰等。
這些都考慮清楚了，我們才會開始招標，讓招標發(fā)揮威力，真正的撬動競爭。招標是有效的競爭方法，關(guān)鍵是如何做好策劃，用對用好招標這個武器。
05
目標成本怎么設(shè)置比較合理？
目標成本管理是成本管理的長效機制，是讓企業(yè)持續(xù)具有成本競爭力。
我們在目標成本管理的時候，首先要清楚目的是什么。在這之后才能確定3個導(dǎo)向：市場導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向和自我改進導(dǎo)向。
(1)
市場導(dǎo)向
要去設(shè)計研發(fā)一代的新產(chǎn)品，一定是在上市之后，是滿足客戶需求的，而且是客戶能買得起的產(chǎn)品，也就是客戶能夠信賴的產(chǎn)品。
這包括了客戶能夠接受的價格以及商業(yè)模式，我們要用這樣的一種思維，市場導(dǎo)向的模式，去設(shè)置和思考我們的目標成本應(yīng)該設(shè)多少錢。
(2)
競爭導(dǎo)向
我們的產(chǎn)品上市之后是對準哪些競爭對手？對準競爭對手的哪一代產(chǎn)品？
在目標成本設(shè)置的時候，要考慮到競爭，這是2C領(lǐng)域。而2B領(lǐng)域的客戶一定是對標的，是在滿足基本性能需求的時候，比誰的價格更低，所以我們更應(yīng)該注重目標成本的設(shè)定。
(3)
自我改進導(dǎo)向
在我們的企業(yè)內(nèi)部，產(chǎn)品及研發(fā)都要有追求，都要思考在滿足利潤的前提下，怎樣通過創(chuàng)新提升性能、降低成本。
從三個導(dǎo)向緯度去考慮后，選取其中一個最低值作為產(chǎn)品的目標成本，并持續(xù)進行管控。
06
設(shè)置戰(zhàn)略卡位，會不會很容易變成獨家供應(yīng)商？
首先跟大家分享一下什么是戰(zhàn)略卡位。
戰(zhàn)略卡位實際上是在對外合作的過程中，我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈有一些技術(shù)或資源的獨特價值，然后我們通過合作雙贏的方式，最終獲取到這個價值，讓我們在市場上有這個核心競爭力。這是戰(zhàn)略卡位的本質(zhì)。
回到這個問題，戰(zhàn)略卡位會不會造成獨家的問題？從實戰(zhàn)的角度來講是不會的。這個問題反過來講，可能有點道理。
因為我們的很多戰(zhàn)略卡位，實際上都來源于獨家。在產(chǎn)業(yè)鏈上有價值，往往指的是一些比較稀缺的價值，如果很多家都有了，那其實也不稀缺。所以說從實戰(zhàn)的統(tǒng)計來看，很多戰(zhàn)略卡位確實是來自于獨家，但是不會造成獨家。
這個其中的原因是什么呢？現(xiàn)在很多小伙伴，意識還是有點偏差。我們大家都覺得戰(zhàn)略卡位可能是一個獨孤九劍，學(xué)會了以后所向披靡。但實際情況不是這樣，戰(zhàn)略卡位的本質(zhì)還是雙贏。
07
如何平衡質(zhì)量和降本的矛盾？
很多人仍然覺得，降本行動只能靠降質(zhì)量來達成，這其實還是認知上的偏差。就像周老師講的豐田案例，質(zhì)量和成本永遠不是矛盾的。
首先，降成本，永遠不能降產(chǎn)品的合理質(zhì)量。如果你有過設(shè)計，你可以降，只要不是過設(shè)計的，一定不能降質(zhì)量。尤其是有追求的企業(yè)——有人統(tǒng)計過，所有的隱形冠軍里面，他們對于這個做到行業(yè)冠軍企業(yè)最牛的兩個點是什么？一個是技術(shù)創(chuàng)新，一個是質(zhì)量好。
第二，降成本的核心是要端到端協(xié)同，以及創(chuàng)新。方法有很多，我們會發(fā)現(xiàn)可以通過創(chuàng)新等多種方式降成本，而不是犧牲質(zhì)量。
第三，我們的產(chǎn)品是可以分類的，在這個高等的和中低等產(chǎn)品上，人們有不同的體驗和質(zhì)感的需求。但即使是最低檔的設(shè)備，在大家期待的體驗之上，質(zhì)量都不應(yīng)該降低。
所以我就從三點上回答這個問題，建議您再反過頭來拉大家打開思路，一定要找到新思路，而不是局限于我只能降這個產(chǎn)品的質(zhì)量，那就麻煩了。
08
如何做好物流計劃來減少等待和浪費？
在物流計劃這一塊，我們通常分為兩種場景：中長期計劃、短期計劃。
中長期物流計劃，是物流資源的規(guī)劃。通常來說，其規(guī)劃時間往往超過三個月乃至半年，比如原材料倉庫、成品倉庫還有配送中心的規(guī)劃選址。
通常我們需要依據(jù)采購計劃、生產(chǎn)計劃或銷售計劃，將計劃量轉(zhuǎn)化成物流發(fā)貨的體積量，從體積量來測算所需要的倉庫面積，或所要走的物流路徑。
另外還要考慮的因素如產(chǎn)品特性、包裝要求，或客戶的特殊要求等等。這些是做資源規(guī)劃時需要考慮的。
也就是說，中長期物流計劃，重點是規(guī)劃資源，包括倉儲、運輸以及關(guān)務(wù)，包括港口的選擇等，這些都要做一個長期選擇方案。
短期計劃，通常以幾天或者幾周為單位，最長可能到一兩個月。是要根據(jù)客戶的訂單量、采購到貨量以及成品量等，去提前預(yù)定相應(yīng)的倉儲面積以及運輸資源，包括找好物流服務(wù)商、跟供應(yīng)商和客戶溝通好收發(fā)貨的準備等等，它是一個短期的準備。
智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠程高效處理工作事務(wù)，團隊高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財務(wù)等事宜
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