如何制定采購部的績效指標(biāo)？一文給你說清楚！

 

　　在培訓(xùn)時，很多企業(yè)老板都會向筆者咨詢?nèi)绾沃贫ú少彶康目冃е笜?biāo)。這一點的確非常重要。

 

　　一個最簡單的問題是，采購部的績效指標(biāo)是越多越好還是越少越好呢？答案當(dāng)然是不多不少最好。

 

　　如果指標(biāo)太多，員工就會抓不住重點，導(dǎo)致績效指標(biāo)失去指向作用。如果指標(biāo)太少，便無法激發(fā)出采購部的全部潛力?？梢姡贫冃е笜?biāo)絕對是個技術(shù)活。

 

　　績效指標(biāo)制定的原則有以下三條：

 

　　●由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化，逐級分解

 

　　●遵守SMART原則

 

　　●縮減考核時間間隔

 

　　01由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化逐級分解

 

　　績效指標(biāo)的制定次序一定是從上到下。

 

　　即從公司的愿景（如十年內(nèi)從代工型企業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技型企業(yè)）分解到采購部的戰(zhàn)略目標(biāo)（如與行業(yè)專家級供應(yīng)商開展戰(zhàn)略合作，引入供應(yīng)鏈創(chuàng)新，實現(xiàn)持續(xù)增值）。再分解到采購部的當(dāng)年目標(biāo)（如引入專家級供應(yīng)商的數(shù)量，完成多少供應(yīng)鏈創(chuàng)新項目，實現(xiàn)多少降本），再依次分解到季度和個人頭上。

 

　　在分配到個人時，切忌平均主義。要按品類、難易程度和個人經(jīng)驗與能力，制定有挑戰(zhàn)但是通過努力能夠達到的個人目標(biāo)，最終與個人發(fā)展掛鉤。

 

　　02遵守SMART原則

 

　　這是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。具體是指：

 

　　1.具體（Specific）

 

　　指定的指標(biāo)須具體明白。

 

　　2.可衡量（Measurable）

 

　　指標(biāo)要量化，不能量化的就要細化。

 

　　3.可實現(xiàn)（Attainable）

 

　　指標(biāo)通過最大努力最終可達成，避免設(shè)立無效目標(biāo)。

 

　　4.相關(guān)性（Realistic）

 

　　指標(biāo)與工作相關(guān)，須與組織的目標(biāo)保持一致。

 

　　5.有時限性（Time-bound）

 

　　指標(biāo)需在特定的期限內(nèi)完成，保證時效。

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　　03縮減考核時間間隔

 

　　很明顯，縮減考核時間間隔可以更快的幫助管理者了解績效指標(biāo)完成的情況。以便針對完成情況不好的指標(biāo)快速制定策略并快速獲知策略的有效性。

 

　　除了通過強大的系統(tǒng)來快速獲得績效指標(biāo)結(jié)果之外，還可以通過維護“物料總表”，使用“績效指標(biāo)儀表盤”等方法達到目的。

 

　　除了來自于企業(yè)愿景和部門戰(zhàn)略，采購部的績效指標(biāo)還應(yīng)考慮工作中的痛點。例如，使用部門頻繁投訴MRO采購來料不及時，就需要有一個客觀的指標(biāo)來衡量采購部的平均下單日。即從收到需求到下發(fā)訂單的天數(shù)，如果超過事先定義的天數(shù)，才能被視為采購員的過失。

 

　　綜上，筆者提出以下七大績效指標(biāo)供讀者參考：

 

　　1）年降

 

　　年降是指與上年度的采購價格相比本年度的采購價格的下降比例，是采購的主要績效指標(biāo)，也是給采購工作壓力最大的指標(biāo)。

 

　　除非在一個部件初始定價時供應(yīng)商的利潤空間較大，否則每年降5%或者更多是很難完成的。除非產(chǎn)品更新?lián)Q代很快，例如2-3年就停產(chǎn)。

 

　　在很多過度競爭的行業(yè)，采購經(jīng)理如果能夠完成年降指標(biāo)即可留任，否則很快會被要求走人。

 

　　2）議價

 

　　議價是指最終的訂單價格相比供應(yīng)商首輪報價中的最低價的下降比例，是用來衡量采購談判能力的重要指標(biāo)。

 

　　相比年降指標(biāo)，議價指標(biāo)比較雞肋。因為采購員可以暗地里通知所有供應(yīng)商在首輪報價時考慮議價指標(biāo)，比如加上10%，以便完成議價指標(biāo)。由于是變相公平競爭，送順?biāo)饲?，供?yīng)商一般都會答應(yīng)而且保密。

 

　　但是如果不設(shè)這個指標(biāo)，又無法體現(xiàn)采購在議價環(huán)節(jié)的貢獻，所以目標(biāo)不宜設(shè)置太高，否則相當(dāng)于逼著采購員做假。

 

　　賬期是指本年度內(nèi)所有供應(yīng)商的平均賬期跟上年度比延長了多少天的績效指標(biāo)。

 

　　要想完成賬期指標(biāo)，采購經(jīng)理需要找A類供應(yīng)商，即采購額大的供應(yīng)商來談。

 

　　4）供應(yīng)商的績效

 

　　供應(yīng)商績效是指交貨、品質(zhì)、服務(wù)等績效指標(biāo)跟上年度比提升了多少的績效指標(biāo)。

 

　　例如，去年供應(yīng)商績效分?jǐn)?shù)為A的供應(yīng)商占比是70%，B的供應(yīng)商占比20%，C的供應(yīng)商占比10%。那么，今年就應(yīng)該提升為A的供應(yīng)商占比80%，B占比15%，C占比5%。

 

　　5）罰款回收率

 

　　罰款回收率是指在品管對供應(yīng)商的過失開出罰單后，由采購跟進確保供應(yīng)商及時足額繳納罰款的績效指標(biāo)。

 

　　在大批量行業(yè)做采購的讀者可能深有體會，現(xiàn)在罰款制度越來越流行。如果你的客戶有罰款制度，你的公司也要有罰款制度。

 

　　但是在現(xiàn)實中，有些問題往往不完全是供應(yīng)商的責(zé)任。

 

　　如果采購不背罰款回收率的指標(biāo)，容易幫著供應(yīng)商說話，逼著品管找總經(jīng)理投訴。

 

　　所以公司讓采購背這個指標(biāo)，采購就不能去袒護供應(yīng)商，以免影響自己的業(yè)績。

 

　　6）按時下單率

 

　　按時下單率是指采購在接到采購申請后，于規(guī)定的工作日內(nèi)（一般是三天）完成尋源和比價，并下達訂單的績效指標(biāo)，主要衡量間接采購的表現(xiàn)。

 

　　因為間接采購的特點是訂單多、時間緊。

 

　　采購經(jīng)理沒有時間了解各訂單的情況，往往是被使用部門投訴了才知道有緊急的東西沒有按時買到。

 

　　有了按時下單率作為指標(biāo)，采購經(jīng)理可以監(jiān)控間接采購的總體情況。

 

　　例如采購經(jīng)理看到有位采購員最近有兩張訂單超過三天完成，就可以專門詢問一下原因?？赡苁且驗槭褂貌块T規(guī)格不明確，需要供應(yīng)商與使用部門溝通后確認規(guī)格等等，這樣采購經(jīng)理就不至于陷入被動的局面。

 

　　7）部門預(yù)算

 

　　部門預(yù)算是衡量采購經(jīng)理在薪資、差旅、團建及其他支出上不得超過年初申報的預(yù)算的績效指標(biāo)，這個指標(biāo)往往容易完成。