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掌上紙引未來(lái)
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我們常說(shuō)，人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。
智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購(gòu)，財(cái)務(wù)等事宜
管理，要以人為本。
但是，在今天，對(duì)于“人”的管理，總是會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。
為什么總是招不到優(yōu)秀的人才？為什么很優(yōu)秀的人才，突然就要走？
為什么在你這兒普普通通的員工，到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊，卻大放光彩？
這，都是因?yàn)閷?duì)“人”的理解不夠，管理不夠。
這問(wèn)題要怎么解決呢？
或許需要把人力和業(yè)務(wù)，放在一起管理。
最近，我看見(jiàn)北森云計(jì)算開(kāi)了新產(chǎn)品的發(fā)布會(huì)。
北森是一家做人力資源SaaS和人才管理平臺(tái)的公司。2019年我參加過(guò)北森的活動(dòng)，和CEO紀(jì)偉國(guó)相識(shí)。
在發(fā)布會(huì)上，紀(jì)總有一個(gè)趨勢(shì)判斷，他說(shuō)：
“人力資源管理，目標(biāo)是保證業(yè)務(wù)成功，所以未來(lái)人力資源管理的數(shù)字化工具，不能只為人力而做，還要為業(yè)務(wù)而設(shè)計(jì)，走向業(yè)務(wù)人力一體化。”
他們?cè)谶@次產(chǎn)品迭代上的努力，就是把業(yè)務(wù)和人力一體化。
我看完覺(jué)得挺有趣的，于是找到紀(jì)總問(wèn)他，為什么這樣說(shuō)？到底什么叫業(yè)務(wù)和人力一體化呢？
具體又有哪些價(jià)值呢？
紀(jì)總說(shuō)，業(yè)務(wù)和人力一體化的目的，是讓人力更好地賦能業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
我們一起來(lái)看三個(gè)場(chǎng)景。
01、識(shí)別和選擇人才
說(shuō)到理解“人”，第一個(gè)場(chǎng)景，就是識(shí)別和選擇人才。
人才，是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵，但是，到底該如何去識(shí)別和選擇人才呢？
過(guò)去，在招人和用人之間，是存在信息不對(duì)稱、存在矛盾的。
招聘是HR的事情，而用人的，卻是業(yè)務(wù)經(jīng)理。
HR懂如何招聘，卻不一定完全理解業(yè)務(wù)部門到底想要什么樣的人；
而業(yè)務(wù)經(jīng)理心中雖然有想要的人才標(biāo)準(zhǔn)，但畢竟不是專業(yè)做招聘的，操作起來(lái)，往往不知道怎么有效地去評(píng)估一個(gè)人才。
于是，人力資源部和業(yè)務(wù)部門常常“打架”，對(duì)于“招聘什么樣的人才”很難達(dá)成共識(shí)。
有一些企業(yè)的解決辦法是，給HRD（人力資源總監(jiān)）一票否決權(quán)。就是來(lái)預(yù)防業(yè)務(wù)經(jīng)理招錯(cuò)人。
但這還是治標(biāo)不治本。
真的要解決這個(gè)問(wèn)題，需要HR和業(yè)務(wù)協(xié)作，緊密地協(xié)作。
具體怎么做呢？
首先，在招人之前，雙方就先達(dá)成一致。
今天市場(chǎng)上有很多“標(biāo)準(zhǔn)”的崗位人才測(cè)評(píng)服務(wù)，但是，像我們熟悉的阿里、字節(jié)等公司，他們要找的其實(shí)并不是傳統(tǒng)意義上的優(yōu)秀人才，而是要找到自己的“同道中人”。
這個(gè)“同道中人”，既要符合公司的文化、價(jià)值觀，又要真正適合公司的業(yè)務(wù)。
于是，就需要HR和業(yè)務(wù)一起，去自定義測(cè)評(píng)，設(shè)定測(cè)評(píng)模型和測(cè)評(píng)報(bào)告。
比如，阿里就把聰明、皮實(shí)、樂(lè)觀、自省，這8個(gè)字，加入了人才測(cè)評(píng)中。
用自定義的辦法，生成的測(cè)評(píng)報(bào)告，還有一個(gè)好處，就是當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理拿到報(bào)告時(shí)，他能讀懂，因?yàn)樗约簠⑴c了。
這樣，招錯(cuò)人的概率也降低了。
然后，這個(gè)測(cè)評(píng)模型還能根據(jù)業(yè)務(wù)的深入，繼續(xù)迭代。
比如，假設(shè)你自定義了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的崗位能力素質(zhì)模型，包括五個(gè)維度：
第一，敏銳學(xué)習(xí)，是否好奇、喜歡接觸新事物、學(xué)有所思；
第二，場(chǎng)景理解力，是否重視事實(shí)、洞察深入、眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)；
第三，非權(quán)力影響，是否有業(yè)務(wù)思維，能理解場(chǎng)景，觀察全局；
第四，產(chǎn)品創(chuàng)作力，是否有創(chuàng)意、有主張、懂取舍；
第五，結(jié)果驅(qū)動(dòng)，是否重視結(jié)果，堅(jiān)持不懈。
在招聘面試時(shí)，你用這個(gè)模型去測(cè)評(píng)、去給新人打分，如果分?jǐn)?shù)通過(guò)，這位新人就入職了。
入職半年、一年之后，你有了他的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果。
你發(fā)現(xiàn)影響“產(chǎn)品經(jīng)理”的業(yè)績(jī)，最核心的能力原來(lái)是模型里的第一個(gè)維度（敏銳學(xué)習(xí)），和第三個(gè)維度（非權(quán)力影響）。
這時(shí)，就可以根據(jù)業(yè)績(jī)，再來(lái)校準(zhǔn)一開(kāi)始的測(cè)評(píng)模型了。
經(jīng)過(guò)人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，大家對(duì)人才的評(píng)價(jià)更加客觀了，就某個(gè)業(yè)務(wù)到底需要什么樣的人才，達(dá)成共識(shí)。
這是人力和業(yè)務(wù)融合，對(duì)“識(shí)人”的價(jià)值。
智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購(gòu)，財(cái)務(wù)等事宜
02、善用人才，賦能業(yè)務(wù)
剛才我們講了招人識(shí)人，第二個(gè)場(chǎng)景是“用人”。
紀(jì)總給我講了個(gè)故事。
前段時(shí)間，紀(jì)總和他公司的一個(gè)區(qū)域總經(jīng)理，在復(fù)盤他上個(gè)季度的業(yè)務(wù)。
復(fù)盤中，紀(jì)總發(fā)現(xiàn)他有一塊業(yè)務(wù)做得特別好，兩人討論之后，找到了原因：
關(guān)鍵是有一個(gè)高P專家（職級(jí)高的專家）坐鎮(zhèn)，搞定了很多事情。
結(jié)果，區(qū)域總經(jīng)理說(shuō)：
“上個(gè)季度是這樣。但現(xiàn)在，我這個(gè)高P專家，最近被隔離在上海了。”
紀(jì)總突然意識(shí)到，這個(gè)問(wèn)題很大。
如果一位高P專家，直接決定了業(yè)務(wù)的好壞，那遇到被隔離之類的緊急特殊情況，要怎么辦？怎么繼續(xù)保障業(yè)務(wù)呢？
未來(lái)再遇到這種情況，有沒(méi)有可能從其他戰(zhàn)區(qū)，調(diào)一個(gè)高P專家去支持業(yè)務(wù)呢？
這就需要人力資源部來(lái)一起協(xié)作了。
于是紀(jì)總打開(kāi)了自家的北森數(shù)字人才界面，用標(biāo)簽和等級(jí)，找到了總部和各個(gè)戰(zhàn)區(qū)里，到底有哪幾個(gè)是在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的高P專家。
而在這些人中，誰(shuí)又可以迅速調(diào)過(guò)去。
當(dāng)獲得了這些信息之后，就可以把信息給到區(qū)域總經(jīng)理，讓他來(lái)做決策。要不要調(diào)人，以及，調(diào)哪位專家。
傳統(tǒng)的人力資源也能配合業(yè)務(wù)去調(diào)配人員，但雙方來(lái)來(lái)回回發(fā)郵件確認(rèn)，可能好幾天就過(guò)去了。
而現(xiàn)在有了數(shù)字化的工具做支撐，可以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，快速做出調(diào)整和決策。
在用人上，數(shù)字化的人力資源，對(duì)業(yè)務(wù)還有什么價(jià)值呢？
積累下來(lái)的人力數(shù)據(jù)，可以幫助分析業(yè)務(wù)。
比如，通過(guò)計(jì)算人力資本投資回報(bào)，找出業(yè)務(wù)上的問(wèn)題。
如何計(jì)算人力資本投資回報(bào)呢？
這里需要用到人事費(fèi)用，和業(yè)務(wù)的營(yíng)收兩大項(xiàng)數(shù)據(jù)。
其中，人事費(fèi)用里面又包括了四類數(shù)據(jù)：
一是員工配比，包括員工人數(shù)、新員工占比、職級(jí)分布；
二是人力成本的薪資水平、標(biāo)準(zhǔn)和構(gòu)成，包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標(biāo)準(zhǔn)、薪酬分位值、發(fā)薪項(xiàng)拆分、績(jī)效與業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置、津貼和福利；
三是招聘費(fèi)用，渠道費(fèi)、材料費(fèi)；
四是培訓(xùn)費(fèi)用。
北森把所有數(shù)據(jù)都集中在Ocean平臺(tái)上，然后可以進(jìn)行PA（人事管理）分析。
有一家企業(yè)，就發(fā)現(xiàn)自己投資回報(bào)率的數(shù)據(jù)異常，同比下降了10%。
這到底什么情況？
于是他們拿銷售1組、2組、3組的“投資回報(bào)率”數(shù)字做對(duì)比，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在。
問(wèn)題就出在銷售1組上。
1組的營(yíng)收不如3組，但人事費(fèi)用卻比3組高了將近一倍。
于是把剛才列舉的各項(xiàng)人事費(fèi)用都拆開(kāi)看，公司發(fā)現(xiàn)：
第一，1組的人員，高職級(jí)的占比太多，而腰部不足。職級(jí)分布不均。
第二，和相同職級(jí)的在職人員比較，新入職的員工薪資標(biāo)準(zhǔn)較高，超出正常標(biāo)準(zhǔn)范圍。
第三，1組的人工成本項(xiàng)中，異地派遣補(bǔ)貼占比較高，由于戰(zhàn)區(qū)缺少核心人員，需派遣高職級(jí)人員，增加了補(bǔ)貼費(fèi)用。
銷售1組的用人出了問(wèn)題。
把問(wèn)題都找出來(lái)了，也就能對(duì)癥下藥了。
比如，加強(qiáng)腰部，調(diào)整新老員工薪酬水平差異，鼓勵(lì)員工主動(dòng)申請(qǐng)到新市場(chǎng)發(fā)展，帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓。
慢慢地，這家公司有效控制了人工成本，提高了投資回報(bào)率。
這是人力和業(yè)務(wù)深度融合，對(duì)“用人”的價(jià)值。
03、管理人才的體驗(yàn)
除了識(shí)人用人，對(duì)人才的管理，還需要注重他們的體驗(yàn)。
而人力和業(yè)務(wù)經(jīng)理配合好，才能給人才更好的體驗(yàn)。
第三個(gè)場(chǎng)景，就是管理人才的體驗(yàn)。
什么意思？
我們看一個(gè)員工，他從投簡(jiǎn)歷、面試、測(cè)評(píng)、入職、人事、薪酬、假勤到學(xué)習(xí)發(fā)展、晉升、離職等，在一家公司里，他要經(jīng)歷這么多人事的環(huán)節(jié)。
只要有一個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)感不好，他可能就走了。
就拿“入職”來(lái)說(shuō)，一個(gè)新員工剛拿到offer，其實(shí)是很懵的，還要適應(yīng)新環(huán)境、新工作，這時(shí)他容易有不安全感。
入職第一天，有沒(méi)有人帶他認(rèn)識(shí)一下周圍的同事，告訴他茶水間在哪兒，大家午餐一般怎么解決，等等。
這些問(wèn)題很小，但是他都有可能會(huì)困惑，不知道該問(wèn)誰(shuí)，也不好意思問(wèn)。
如果沒(méi)有人管，他可能就被晾在那兒了。
而業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力有好有壞，有的人有經(jīng)驗(yàn)、有的人沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，有的人忙、有的人不忙。
這期間，如果帶不好，新員工的體驗(yàn)就會(huì)很差。
業(yè)務(wù)經(jīng)理平常的管理工作也很不容易，挑戰(zhàn)很大。
通用電氣集團(tuán)前董事長(zhǎng)，杰克·韋爾奇說(shuō)：
“一個(gè)稱職的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，必須首先是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。”
為什么這樣說(shuō)？
因?yàn)闃I(yè)務(wù)經(jīng)理，不僅要管理團(tuán)隊(duì)，還要了解員工的情況，掌握員工的全景檔案；
而且，在人員管理過(guò)程中，要跑20多個(gè)人力資源管理的流程，包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉(zhuǎn)正、晉升、人才盤點(diǎn)、發(fā)展，等等。
所以，在復(fù)雜又挑戰(zhàn)的管理中，必須有人力部門的幫助。
比如，HR可以先在系統(tǒng)里，準(zhǔn)備好不同的崗位需要的學(xué)習(xí)課程，讓新員工一來(lái)就有事可做，不至于被晾在一邊。
業(yè)務(wù)經(jīng)理，也可以一起在系統(tǒng)里設(shè)置工作任務(wù)，安排一對(duì)一面談，建立新員工試用期的目標(biāo)，考核等。
把任務(wù)都設(shè)置好，這樣一套打通的、固定的流程引導(dǎo)，才能給一個(gè)新員工的入職創(chuàng)造非常好的體驗(yàn)。
要留下好的人才，把人才用好，必須注重體驗(yàn)。
這也是人力和業(yè)務(wù)協(xié)同的價(jià)值。
最后的話
人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。要以人為本，人是一切的起點(diǎn)。未來(lái)，最重要的是人才管理。
這些話，說(shuō)起來(lái)容易，真要做到卻很難。
首先，必須對(duì)“人”有一個(gè)充分的理解，去識(shí)別和選擇人才；
然后，善用人才，管理好人才的體驗(yàn)，從而留住人才。
畢竟，業(yè)務(wù)都是由人做出來(lái)的。人才有了，業(yè)務(wù)才可能成功。
那，什么是紀(jì)總所說(shuō)的，業(yè)務(wù)和人力一體化的價(jià)值呢？
就是在管理過(guò)程中，有人力資源部門，記錄和收集各種有效的、多維度的數(shù)據(jù)，去分析問(wèn)題；
然后讓人力和業(yè)務(wù)部門深度融合，讓人力更好地賦能業(yè)務(wù)。
打通的系統(tǒng)和貫穿的數(shù)據(jù)，加上更流暢的流程，能幫助公司及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)決策，解決問(wèn)題，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
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