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掌上紙引未來
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從一線員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷6個領(lǐng)導力發(fā)展階段，每個階段都是一次重大的轉(zhuǎn)折。
小編幫你整理了這6個領(lǐng)導力發(fā)展階段，可以幫助你明確職場晉升的標準，提高工作的主動性，增強自己的信心。
01、第一階段：從管理自我到管理他人
新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。
當他們成為業(yè)績出色、技術(shù)熟練的個人貢獻者時，特別是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。
如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價值觀，那么他們就將被提升為一線經(jīng)理。
擔任一線經(jīng)理，表面上看是一個非常容易而又自然的領(lǐng)導力階段，但領(lǐng)導工作的歷程通常是從這個階段開始的。
在領(lǐng)導力發(fā)展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。
對于新任經(jīng)理來說，轉(zhuǎn)變時間管理方式是一件困難的事。
隨著領(lǐng)導層級的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。
如果經(jīng)理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那么隨著職務的提升，必定會對公司造成不利。
在這個階段，挑戰(zhàn)還來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關(guān)鍵。
例如，在金融服務業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務專家，而且要學會幫助他人高效工作。
02、第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。
他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。
同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。
通常的情況是，一線經(jīng)理還沒有實現(xiàn)領(lǐng)導技能、時間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升為部門總監(jiān)。
結(jié)果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng)理的工作，從而導致上下級管理不通暢。
他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才。他們不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領(lǐng)導團隊。
他們必須清楚，一位軟件項目經(jīng)理如果更愿意設(shè)計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任項目經(jīng)理。
他如果不能從管理和領(lǐng)導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設(shè)計工作方面多么出色，作為項目經(jīng)理他只會失職。
03、第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。
前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時主管幾個相關(guān)部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。
此外，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。
事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。
他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源。
與此同時，他們還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個業(yè)務部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。
他們需要經(jīng)常參加業(yè)務工作會議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。
這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學會適當授權(quán)給下屬經(jīng)理。
領(lǐng)導力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。
04、第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權(quán)。這也是一個職業(yè)的巨大跨越，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導技能、時間管理和工作理念的不同。
現(xiàn)在，他們?nèi)珯?quán)負責一個業(yè)務單元。需要從贏利和長遠發(fā)展的角度進行評估。
在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。對于那些只在一個部門工作過的人來說，事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著以前從未接觸過的新領(lǐng)域，因為突然之間他們將面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。
更具挑戰(zhàn)性的是，如何兼顧長遠目標與近期目標，取得恰當?shù)钠胶狻?/div>
事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場目標、產(chǎn)品計劃和人員管理目標，同時兼顧未來3-5年目標的實現(xiàn)。
他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。
05、第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管
事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務的成功，而集團副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。
或許他的工作會讓他有挫折感，因為他確信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都出色，但卻不能夠親自去做。
這個階段要求領(lǐng)導者在四項關(guān)鍵技能方面進一步提升：
第一項技能是，集團高管必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。
第二項技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導能力。
第三項技能是評估業(yè)務的投資組合策略。
第四項技能是集團高管必須精于評估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗做出判斷。
需要指出的是，一些小公司沒有這個發(fā)展階段，首席執(zhí)行官通常承擔了公司的全部管理職責。
06、第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官
一位首席執(zhí)行官，如果沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績效，而且會影響公司全體員工的業(yè)績表現(xiàn)。
領(lǐng)導力發(fā)展的第六階段，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營理念而不是管理技能方面。
作為一位組織的最高領(lǐng)導，他必須是一位有著遠大抱負的思想者，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標，并確保公司長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學會適應和掌握這門藝術(shù)。
此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動地加以應對，變得越來越重要。首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角。
首席執(zhí)行官需要清楚，他們的年度業(yè)績通常取決于三四個關(guān)鍵的決策，他們必須把這些決策放在優(yōu)先位置，并持續(xù)以它們?yōu)橹行拈_展工作。
從戰(zhàn)略到公司愿景的思考，從公司運作到全球業(yè)務發(fā)展。
首席執(zhí)行官必須學會“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地構(gòu)思、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售客戶真正需要的產(chǎn)品，而不是具體的產(chǎn)品開發(fā)細節(jié)。
最后，首席執(zhí)行官必須團結(jié)一批業(yè)績出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導人才。通過各種溝通方式激勵公司全體員工，是首席執(zhí)行官最重要的職責之一，也只有首席執(zhí)行官才能做到。
07、結(jié)語
通過建立六個領(lǐng)導層級的合適的領(lǐng)導力標準，公司能夠加速領(lǐng)導人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作。
領(lǐng)導者也可以清楚地知道現(xiàn)任崗位和下一個層級之間的任職資格差距。
人力資源部門可以制定領(lǐng)導人才培訓方案，有針對性地提升領(lǐng)導人才的領(lǐng)導技能、時間管理能力和工作理念。
領(lǐng)導梯隊模型最大的貢獻，在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發(fā)展。公司完全可以從員工開始各級領(lǐng)導人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導梯隊。
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