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掌上紙引未來
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關(guān)于采購部及采購人員的KPI應(yīng)該如何設(shè)置，有很多文章討論。因?yàn)榭冃Э己怂坪跏枪芾淼挠行Х椒ㄖ?，對采購來說也不例外。
但采購的KPI應(yīng)該是什么？采購各崗位的KPI應(yīng)如何設(shè)置？似乎還沒有較為一致的觀點(diǎn)。本期就此淺談，望能拋磚引玉，給讀者一點(diǎn)啟發(fā)。
首先，要回答KPI是什么？
“KPI，全稱是Key Performance Indicator，是指‘關(guān)鍵績效指標(biāo)’，它把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各項(xiàng)可操作的目標(biāo)工作，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是衡量企業(yè)員工工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。”
它是指“目標(biāo)”，而不是“手段”，各層級的KPI都應(yīng)該是本崗位的目標(biāo)，雖然他可能是上一級的手段。這一點(diǎn)在KPI設(shè)置時(shí)容易踩坑。
舉個(gè)例子：
A級供應(yīng)商占比，這個(gè)指標(biāo)對于sourcing來說，是個(gè)目標(biāo)，因?yàn)閟ourcing的工作之一是開發(fā)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。但對采購部來說，理論上A級供應(yīng)商占比越高，采購合格率越高，采購風(fēng)險(xiǎn)越低，那么采購合格率是結(jié)果值，是目標(biāo)，而A級供應(yīng)商占比則為手段，不合適作為KPI。
這里，順便介紹下，追問法，是一種很好的分析工具，適合辨析目標(biāo)和手段。而辨析目標(biāo)和手段，則有助于確定合理的KPI。
比如，某種物料經(jīng)常出現(xiàn)斷貨，想通過設(shè)置合理的KPI，驅(qū)動(dòng)采購解決斷貨問題。那么，嘗試運(yùn)用追問法進(jìn)行解析：
Q：為什么經(jīng)常出現(xiàn)斷貨？
A：供應(yīng)商經(jīng)常超交期交貨。（當(dāng)然，也可能有其他原因，比如采購計(jì)劃經(jīng)常未按采購周期提報(bào)，供應(yīng)商正常交期交貨，已經(jīng)趕不上需求。本文僅選其中一種原因?yàn)槔?，下同?/div>
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Q：供應(yīng)商為什么經(jīng)常超交期交貨？
A：供應(yīng)商產(chǎn)能受限，而需求量不穩(wěn)定，造成排產(chǎn)變量因素大。
Q：更換產(chǎn)能更大的供應(yīng)商能不能解決？
A：不能，行業(yè)內(nèi)整體供不應(yīng)求，而且該供應(yīng)商主觀配合度已經(jīng)相對較高。
Q：適當(dāng)延長lead time是否能解決問題，同時(shí)滿足庫存周轉(zhuǎn)率可控？
A：從歷史交貨數(shù)據(jù)看，可以從目前7天延長到14天，同時(shí)下單頻次從一個(gè)月一次改為一個(gè)月兩次。
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由此，解決該物料斷貨的有效手段為改變采購周期和訂貨頻率，從機(jī)制上解決，而不是簡單地給sourcing部門增加該物料新供應(yīng)商開發(fā)的KPI，給buyer部門增加一個(gè)該物料采購及時(shí)率的KPI。而采購及時(shí)率作為上一級部門采購部的KPI，是合理的，因?yàn)檫@就是結(jié)果。
由此進(jìn)一步說明，KPI一定是工作結(jié)果、目標(biāo)，而不是手段。
上級的KPI不能用簡單的除法派給下級，如：
采購總監(jiān)（采購部門負(fù)責(zé)人）的降本指標(biāo)是300萬元/月，這個(gè)指標(biāo)不能簡單根據(jù)下屬經(jīng)理的人頭數(shù)簡單攤牌，比如6個(gè)下屬采購經(jīng)理，那么每個(gè)經(jīng)理50萬元。同理，采購經(jīng)理再用除法攤派給采購主管、采購專員。
不能這樣簡單做除法：
采購總監(jiān)：300萬元
采購經(jīng)理甲:50萬元……采購經(jīng)理己:50萬元
采購主管1：10萬元……采購主管15:10萬元……采購主管30：10萬元
不是沒考慮采購量大小的問題。而是，下級的KPI，應(yīng)該是本級的工作目標(biāo)或結(jié)果，是上級的KPI實(shí)現(xiàn)的手段。
還以上文采購降本指標(biāo)為例，采購總監(jiān)指標(biāo)為300萬元/月，那么應(yīng)該分析，每個(gè)經(jīng)理應(yīng)該干哪些工作，出什么結(jié)果，實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，能夠足以支撐采購總監(jiān)的指標(biāo)？
可能甲經(jīng)理，需要通過A物料招標(biāo)采購，降本60萬；乙經(jīng)理需要通過B物料的競價(jià)采購，降本20萬；丙經(jīng)理需要通過C物料的戰(zhàn)略采購，降本70萬；丁經(jīng)理需要通過D物料的聯(lián)合采購，降本10萬……等等。其中紅色部分就是本月需要達(dá)成的工作目標(biāo)，應(yīng)設(shè)為KPI。
而甲經(jīng)理部門，不能將A物料招標(biāo)采購，直接掛到下屬采購主管或?qū)T的頭上，還是應(yīng)該分解成，某主管應(yīng)在本月幾日前尋找A物料新供應(yīng)商至少5家，某主管應(yīng)在本月幾日前完成組織現(xiàn)場招標(biāo)采購，等等。
可謂，KPI層層分解，是下級的KPI作為手段，支撐上級KPI達(dá)成目標(biāo)，而非簡單的加減乘除，否則，上級就成了“賺差價(jià)的中間商”，下屬也對KPI的達(dá)成很難找到發(fā)力點(diǎn)。
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