釋放采購部門的戰(zhàn)略潛能

 

　　這樣一個不引人注意的部門每年能給企業(yè)帶來上億的凈利潤，你能想象到企業(yè)主管發(fā)現(xiàn)這一事實時的驚喜嗎？如果答案是肯定的，你就能理解如今很多CEO的感受他們終于開始認識到采購部門在創(chuàng)造商業(yè)回報方面的潛能。

 

　　不錯，你所看到的正是：采購。這個默默無聞的部門，長期以來，擔當?shù)奈ㄒ蝗蝿站褪且宰畹蛢r格采購高質量的產(chǎn)品和服務，但它已成為具有戰(zhàn)略意義的前瞻性部門，為企業(yè)利潤、成長與競爭優(yōu)勢做出的貢獻只會比其他任何部門更多。

 

　　采購部門的重要性是在最近一次全球性經(jīng)濟衰退中凸顯出來的；在這次經(jīng)濟周期中，企業(yè)高級管理層開始挖掘隱藏在公司物資和供應鏈（它們是企業(yè)經(jīng)營不可或缺的采購成本）中的價值和可節(jié)約成本。事實上，對于一般公司而言，采購成本能夠占到年收入的50%至75%，所以即使是稍微削減一下這部分成本，也會產(chǎn)生重大影響。AberdeenGroup公司的一項研究發(fā)現(xiàn)，采購成本每降低一美元，相當于銷售收入增加5美元。

 

　　雖然用二三十年前的老觀念看待采購部門的企業(yè)主管現(xiàn)在已經(jīng)不多了當時人們把采購部門當做主要負責文書性工作的單純成本中心，但大多數(shù)企業(yè)任然普遍低谷了采購部門的價值。然而，根據(jù)埃森哲的研究和經(jīng)驗，再結合一些優(yōu)秀首席采購官（chIEfprocurementofficer）的心得，我們從一些領先企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了不少值得借鑒的戰(zhàn)略和方法，這些企業(yè)通過挖掘采購和供應鏈部門的潛力，成功的揭示了成就卓越績效的奧秘。

 

　　采購部門創(chuàng)造價值的核心在于它與其他業(yè)務部門之間建立起來的天生聯(lián)系。采購部門只要設計合理，運轉順暢，它就不僅能引起所有其他部門的關注，還能夠在整個跨國組織中起到關鍵作用：監(jiān)督企業(yè)各部門的基礎設備和流程是否進入工作狀態(tài)、管理供應商、開發(fā)新產(chǎn)品和服務。并調動所有這些資源實現(xiàn)企業(yè)利潤的優(yōu)化。

 

　　采購一方面可以作為控制貨物與服務輸入量的調節(jié)閥，更應該被視為企業(yè)價值的分配工具是連接各個只能部門的裁判或協(xié)調者。創(chuàng)造新的協(xié)同效益。因此，它最終贏得了顯赫地位，幫助指導企業(yè)的戰(zhàn)略方向、提高企業(yè)的決策能力。

 

　　AT&T公司前首席采購官斯蒂夫韋爾奇（SteveWelch）相信，鑒于采購部門的潛能，它的功能應當被重新定義。“它的新任務是去創(chuàng)造供應鏈機會并將其轉化為滿足客戶戰(zhàn)略需求的盈利機會。”韋爾奇表示，“也就是說，采購部門關心的內容應當是企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務部門的供應鏈目標總和，而不只是以削減成本為目標的單純采購職能。如果你能把它與整個供應鏈體系結合起來，它就能釋放商業(yè)價值。”

 

　　保羅瑪西（PaulMassih）是能源巨頭雪佛龍公司（ChevronCorp.）下游采購部的全球負責人，借用巴斯夫公司（BASF）經(jīng)常用的一句廣告詞說，“我們本身并不做出商業(yè)決策我們的任務是幫助企業(yè)提高決策水平。”

 

　　低成本、高產(chǎn)出以及高效率的運營管理是精通采購企業(yè)的標志，而這些特點又與卓越績效存在著顯而易見的聯(lián)系。

 

　　埃森哲最近關于采購與卓越績效聯(lián)系的研究2顯示，卓越績效企業(yè)都不乏這方面的獨特能力（獨特能力是埃森哲研究總結出來的構成卓越績效企業(yè)的三大基石之一）。以采購業(yè)績來劃分，接受調查的企業(yè)中有10%可以稱得上是“精通采購的企業(yè)”。這些企業(yè)在諸多方面都超越了受訪者的平均水平衡量指標包括戰(zhàn)略、技術。尋購與品類管理、申請到付款流程、供應商關系管理、勞動力以及組織能力等。

 

　　卓越的采購能力為這些卓越績效企業(yè)帶來了豐厚的回報。它們在很多關鍵領域都取得了比一般企業(yè)更出色的成績。這些領域是：總體擁有成本（totalcostofownership,簡稱TCO）、總體可控制支出、TCO削減幅度在采購經(jīng)營成本中所占的比例、新產(chǎn)品設計及推廣、供應商管理。

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　　這些精通采購企業(yè)的采購生產(chǎn)率比落后企業(yè)高出30%，而它們的采購部門的平均運營成本卻只有后者的一半。根據(jù)年度控制內日常開銷標準來看，采購領先企業(yè)的采購部門所的節(jié)約出的資金是采購部門成本的10倍。這個節(jié)約出的數(shù)目是其他非采購能手的4倍多。

 

　　挑戰(zhàn)

 

　　但即使是這些精通采購的企業(yè)在試圖不斷超越競爭者時，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。受關注程度、商業(yè)敏銳度和聲譽就是其中一部分問題。因為在過去，采購部門一直被看做是支持部門，在整個企業(yè)內部的地位不高。“擺脫這種境地的唯一途徑。”前首席采購官韋爾奇說，“就是為企業(yè)創(chuàng)造戰(zhàn)略價值；如果做不到這一點，就不會有出頭之日。”

 

　　因此，采購人員需要具備更多通用商業(yè)技能，這樣才可能創(chuàng)造更大價值。他們還需要有跳出思維定勢的機會，去了解“理想的”流程在現(xiàn)實生活中的實際運行情況。

 

　　一位全球采購官提出這樣的前瞻性問題：“作為采購人員，你有沒有和銷售人員一起走去、比如同客戶打交到，實地考察企業(yè)一般政策轉化為實際商業(yè)行為的過程？你有沒有跟隨供應與產(chǎn)品物流人員一道去了解供應鏈的實際運行情況？”她認為，一直以來，采購人員“缺乏相應的培訓和激勵機制，也沒有與客戶以及實際操作流程的員工近距離接觸。但這種‘近距離接觸’的方式正是把采購部門轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造部門的唯一途徑。”

 

　　做足基本功很重要。正如雪佛龍公司的瑪西說，“采購的起碼要求是確?；窘灰琢鞒痰母咝c可靠，能夠7×24×365（也就是每時每刻）保證為企業(yè)提供支持。”這是基本要求，瑪西說：“如果你連這一點都做不好，那其他的價值創(chuàng)造目標都無從談起。”

 

　　考慮到供應能力方面的壓力，確保這些交易流程的正常運行并非易事。“來自市場的壓力對企業(yè)的銷售力和產(chǎn)能不斷地提出挑戰(zhàn)，”瑪西繼續(xù)說道，“采購也許會獲得更平的價格，但企業(yè)生產(chǎn)能力卻不一定到位。所以很多企業(yè)采購部門的實際采買會超出計劃15%到25%，只為防止供給能力不足。所以，如果一名首席采購官能有更強的預測能力將分析能力運用到企業(yè)，及時提醒相關部門注意可能存在的項目風險那么該職位的價值將是無法估量的。”

 

　　瑪西還體會到，全球人才短缺的問題在采購領域格外突出，尤其是在尋找中層管理人才方面。具體技能也很重要，如采購、供應商管理、類別管理以及合同談判等方面。

 

　　“我們在美國招不到足夠多的合格人才，”瑪西說，“所以我們正在其他地方，如中國和印度尋覓人才。我們每年要招募幾千名員工，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要和彌補正常流失，所以我們必須在全球范圍內網(wǎng)羅人才。”

 

　　核心的成功要素

 

　　根據(jù)那些工作在精通采購企業(yè)的首席采購官的親身經(jīng)驗，我們可以羅列出下面一些有利于打造高水平采購部門的成功要素。

 

　　1.企業(yè)內跨部門合作

 

　　如果說，采購部門的新任務是“提高企業(yè)的決策水平”，那么采購部門必須具備相關流程和技能，了解企業(yè)關鍵業(yè)務部門的運轉。

 

　　另一位來自一家美國知名娛樂媒體公司的采購高級經(jīng)理也強調了跨部門合作的重要性，“你必須與業(yè)務部門合作，”他說，“你要證明自己對業(yè)務部門的需求有足夠的了解、和業(yè)務人員一樣清楚。而且你要采取主動，主動為他們提供想法和商業(yè)案例，而不是等他們上門來找你。”

 

　　“我最欽佩的首席采購官，”雪佛龍公司的瑪西說，“能夠使用業(yè)務術語、懂得合作、善于與各個業(yè)務部門的高層溝通，并能將所有的這些能力轉化為企業(yè)的供應鏈戰(zhàn)略。這樣的首席采購官可以平衡業(yè)務需求與供應市場。”如果采購人員能在這樣的商業(yè)環(huán)境中取得成功，他補充說，“這不僅是因為他們具備了硬性的技能類別管理和供應管理能力等，而且也要歸功于他們過硬的業(yè)務知識、良好的溝通技能及領導力。”

 

　　但僅有合作想法是不夠的。你還需要有新方案和新工具去將這些想法變成實際的創(chuàng)新能力。

 

　　雪佛龍公司有一個市場情報小組，這個小組的任務是通過與各大業(yè)務部門的合作，尋找提高效率的機會。例如，在調查企業(yè)的鋼鐵采購項目時，瑪西回憶說，“我們發(fā)現(xiàn)，公司在世界各地擁有100多名鋼鐵采購人員年開支超過7.5億美元，但他們之間卻沒有建立真正的合作關系。通過設立市場情報小組，我們提高了整個企業(yè)搜集信息的能力，改善了企業(yè)內部的合作狀況從而給企業(yè)創(chuàng)造了數(shù)百萬美元的價值。

 

　　2、建立可信賴的供應商關系

 

　　傳統(tǒng)觀念里，企業(yè)與供應商之間存在嚴格的彼此界分，這種內外有別的觀念會對采購改革構成嚴重阻礙，因為供應商正是采購合作的外部對象。精通采購的企業(yè)之所以能夠與他們的供應商建立密切可靠的關系，一方面是因為他們擁有深厚的業(yè)務知識功底；另一方面是因為它們意識到，價值鏈每個環(huán)節(jié)的正常運行對于企業(yè)整體績效都是不可或缺的。

 

　　不過，建立這種深層關系可能需要花些時間。凱文史密斯（KevinSmith）是德爾福公司（DelphiCorp.,一家移動電子設備與運輸系統(tǒng)制造企業(yè)）全球供應管理與采購部門負責人，他認為現(xiàn)在很多企業(yè)的供應商關系都不容樂觀，這些企業(yè)在同供應商打交道、增強合作觀念以及與供應商打交道、增強合作觀念以及與供應商一道創(chuàng)造商業(yè)價值方面做的并不好。“企業(yè)把能從供應商那里得到的價格讓步全部都榨干了，所以就算現(xiàn)在他們希望同供應商合作，”史密斯說，“理所當然的，供應商也不會再相信它們的買家。”

 

　　曾擔任迪爾公司（Deere&Company）和本田汽車公司（HondaMotorCo.）美國制造部門首席采購官的德福尼爾森（DaveNelson,他撰寫過一些關于采購與供應鏈管理的著作）給我們講述了一個發(fā)生在供應商公平委員會中的故事，這個實例體現(xiàn)了美國汽車企業(yè)與日本汽車企業(yè)之間的差異。尼爾森說：“有個聽眾請美國委員會解釋，在什么情況下他們會終止同供應商的合作？與會的美國公司都表示，他們每個月都會根據(jù)供應商的表現(xiàn)發(fā)布一份報告。如果根據(jù)這份報告，某個供應商在很長一段時間里的表現(xiàn)都不能讓人滿意，最后它就會從名單中除名。”

 

　　隨后是日本代表的發(fā)言：“我們從來沒有拋棄過一個供應商，如果某個供應商達不到我們的預期，這說明我們自身也存在問題：所以我們就會與他們聯(lián)系，看他們有什么要求。是需要別的技術能力，還是需要改善流程？如果是的話，我們會幫助他們發(fā)展或改善這些技術和流程，讓它們最終達到我們的預期。”

 

　　尼爾森總結說：“這種強調企業(yè)整體能力，包括商業(yè)伙伴和供應商的理念雖然不是日本企業(yè)超過美國企業(yè)成為世界領先的汽車制造商的全部原因，但至少也是一個重要因素。”

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　　3、采用外包形式，拓展采購的潛在價值

 

　　另一種流行的拓展采購價值創(chuàng)造能力的合作形式是外包。正如尼爾森所說，“對于那些直接支出在5億美元以上的企業(yè)，可以考慮運用采購外包供應商的能力這一可能性。”

 

　　對于不具備高水平的專業(yè)采購能力的企業(yè)而言，外包會是一個特別重要的選擇。根據(jù)埃森哲對采購技能的研究，在整個采購流程中，從訂單管理、客戶服務到類別管理再到貨物接受，精通采購企業(yè)比一般企業(yè)更傾向于發(fā)揮外包服務商的作用。

 

　　尼爾森認為，那些打算改革采購部門的企業(yè)首先必須做出一個重要決定：“它們是否愿意為了成為世界級的采購高手而去學習先進的管理經(jīng)驗和分類專業(yè)技能？它們是否打算建設屬于自己的采購系統(tǒng)，用來處理不同地區(qū)、不同國家和不同業(yè)務種類的采購活動？這些企業(yè)需要根據(jù)自身情況，把握是需要培養(yǎng)內部采購能力，還是采用外包形式。”

 

　　那些將外包視為采購部門整體轉型戰(zhàn)略內容的首席采購官通常會建議企業(yè)推行階段性戰(zhàn)略即先將一部分業(yè)務部門的需求外包出去，然后在逐步擴大外包范圍。

 

　　“這樣才能保證采購部門跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐，甚至有時需要走在企業(yè)前列。在對供應鏈進行數(shù)字化改造的基礎上，你必須能夠通過需求管理和規(guī)劃做出準確預測。這些技術能力可以幫助采購人員篩選信息，從中發(fā)現(xiàn)真正與采購相關的商業(yè)想法。”

 

　　尼爾森說：“如果讓我來負責管理一個大型的全球經(jīng)營部門，我不大可能一開始就把世界各地所有業(yè)務部門的采購項目一口氣外包出去。我更傾向于一次外包一家工廠的需求或一種商品，然后根據(jù)外包效果再行決斷。”這種方式可以更有效地控制風險和影響。“如果外包成功，檢驗該項目的外包就相對輕松了。其他業(yè)務部門負責人會前來向我詢問，如何能將成功經(jīng)驗嘗試復制到他們的部門或地區(qū)。”

 

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，流程優(yōu)勢相當重要，是實現(xiàn)采購價值最大化的關鍵。正如斯蒂夫韋爾奇所說，“如果做到了這一點，采購部門只要控制好不同的市場、買方和供應商，就能大幅削減成本?，F(xiàn)在我們幾乎將這一點發(fā)揮到了極致。我們正走向一種以流程為中心的模式調整流程和設計，更多地介入工程與產(chǎn)品設計過程。”深化對下游流程的參與，也就是在采購網(wǎng)絡中心植外包商和供應商，幫助供應商增強自身能力，這一點十分重要。

 

　　與此同時，首席采購官需要尋求新技術的力量，實現(xiàn)供應鏈的整體數(shù)字化。那些能得出見解的分析技術尤其重要。雪佛龍公司的瑪西指出，采購部門必須保持敏捷和靈活。

 

　　另一位來自某大型歐洲金融機構的采購部門負責人也持有同樣的看法，認為商業(yè)智能技術有助于提高采購部門的效率、挖掘它的價值創(chuàng)造潛能。這位經(jīng)理說：“隨著供應鏈與采購部門日益智能化，采購設備將與供應鏈事件保持聯(lián)動，從而使采購具有實時調整的能力；于是，企業(yè)就能迅速優(yōu)化價值鏈、縮短需求與支付之間的時間差。”

 

 

　　既然采購本身在發(fā)展，那么用來經(jīng)營和管理采購的技能也需要同步進化，這樣才能創(chuàng)造令人滿意的商業(yè)績效。這些節(jié)能越來越少強調其技術性而在更多的與業(yè)務部門相結合。培養(yǎng)能夠持續(xù)促進采購發(fā)展的人才不能再靠運氣，而必須集中精力上馬相關采購能力的培養(yǎng)項目。

 

　　讓那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工到各個業(yè)務部門(包括采購部)輪流任職，是很多企業(yè)常用的方法。如雪佛龍就有一個類似的項目：企業(yè)選出20%最優(yōu)秀的年輕經(jīng)理，把他們分成幾組然后讓他們在不同的業(yè)務部門輪流任職。

 

　　瑪西說：“我們盡量讓最出色的采購人員到業(yè)務部門去體驗18個月的換崗工作，相應的，其他業(yè)務部門也會把它們最好的員工派到采購部來呆上同樣一段時間。每個新崗位需要學習的東西幾乎完全不同，但這正是刺激和挑戰(zhàn)所在。這些年輕經(jīng)理從中獲得的經(jīng)驗是無價的。我們的初步分析顯示，他們知道的越多、了解的越多。他們就越愿意留在雪佛龍，因為他們的敬業(yè)度比以前強了。”

 

　　挖掘潛能

 

　　如果采購部門要想充分挖掘自身商業(yè)潛能，就必須將自己從一個支持部門轉變?yōu)閮r值創(chuàng)造部門。而要實現(xiàn)這一轉變，它應當盡可能地向業(yè)務部門靠攏。采購部門應當把注意力放在業(yè)務上，而非供應關系。采購部門要向企業(yè)提供自己的分析能力、帶來站在整個企業(yè)角度出發(fā)看問題的視角并處理好供應關系，從而幫助企業(yè)確定關鍵的戰(zhàn)略方向。

 

　　從長遠看，那些打算為建立卓越績效采購部門的主管應當認識到，流程、技術和人員培養(yǎng)項目在提高采購能力方面具有決定性作用。

 

　　最后，我們可以為采購部門主管帶來一個最好的消息，那就是他們有著很大的發(fā)展空間；因為對于任何一種被低估了的職能來說，從平庸到創(chuàng)新，都有無盡的潛能可以去挖掘。掌握采購技能、挖掘企業(yè)的潛能，將能創(chuàng)造巨大價值。而這意味著采購轉型的時機已經(jīng)來臨。