客戶為什么“跑路”？

 

　　對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)工作是關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展或者說(shuō)生命悠關(guān)的要?jiǎng)?wù)。而對(duì)于銷(xiāo)售員來(lái)說(shuō)，則是關(guān)系到個(gè)人榮辱悠關(guān)、事業(yè)成敗的大事。很多農(nóng)資企業(yè)錯(cuò)愛(ài)了那些頻繁地為企業(yè)拉來(lái)客戶的銷(xiāo)售員，而忽略了那些在老客戶維系方面出色的銷(xiāo)售員，結(jié)果導(dǎo)致銷(xiāo)售員拼命地“拉單”卻冷落了老客戶。其實(shí)，這都是因?yàn)槠髽I(yè)及銷(xiāo)售員觀念上存在誤區(qū)，沒(méi)有分清什么是“西瓜”以及什么是“芝麻”。

 

　　思路決定出路，思路不對(duì)，自然會(huì)南轅北轍。因此，企業(yè)及銷(xiāo)售員必須走出客戶維系與保留的誤區(qū)，別自以為是地把事做錯(cuò)：

 

　　眼里只有老客戶而沒(méi)有潛在客戶

 

　　實(shí)際上，客戶維系與挽留的對(duì)象絕對(duì)不僅僅是老客戶，還包括潛在客戶。在銷(xiāo)售過(guò)程中，首先要發(fā)掘潛在客戶，并加以跟蹤、磋商乃至最終達(dá)成交易。潛在客戶可能是多種類(lèi)型的，諸如有些潛在客戶雖然符合企業(yè)目標(biāo)客戶定位及客戶特征描述，但銷(xiāo)售員卻始終無(wú)法啃這塊“硬骨頭”。還有的潛在客戶對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品（或服務(wù)）非常朦朧，其購(gòu)買(mǎi)需求沒(méi)有被喚醒，需要企業(yè)及銷(xiāo)售員進(jìn)行市場(chǎng)啟蒙教育，這些潛在客戶都屬于客戶維系與挽留的范圍。并且，這些客戶可能就是企業(yè)明天的“早餐”或者未來(lái)的“搖錢(qián)樹(shù)”，銷(xiāo)售員沒(méi)有理由視潛在客戶為不見(jiàn)。

 

　　著名推銷(xiāo)大師喬·吉拉德用他的實(shí)際行動(dòng)與成功經(jīng)驗(yàn)告誡銷(xiāo)售員，在潛在客戶維系與保留上創(chuàng)造了一種有節(jié)奏、有頻率的“放長(zhǎng)線釣大魚(yú)”。這位推銷(xiāo)大師每年要給客戶要寄上最少12封廣告信涵，每次均以不同的色彩和形式投遞，并且在信封上盡量避免使用與他的行業(yè)相關(guān)的名稱(chēng)。這樣一來(lái)，在每年的愉悅節(jié)氣氛中喬·吉拉德的名字就有12次機(jī)會(huì)，來(lái)到每個(gè)家庭。喬·吉拉德沒(méi)說(shuō)過(guò)一句：“請(qǐng)你們買(mǎi)我的汽車(chē)吧！”但這種“不說(shuō)之語(yǔ)”，不講推銷(xiāo)的推銷(xiāo)，反而給人們留下了最深刻、最美好的印象。等到這些潛在客戶打算買(mǎi)汽車(chē)的時(shí)候，往往第一個(gè)想起來(lái)的就是喬·吉拉德。

 

　　客戶跑了，責(zé)任都是銷(xiāo)售員的事兒

 

　　一旦出現(xiàn)客戶流失，企業(yè)往往會(huì)把責(zé)任都推到銷(xiāo)售員身上，接下來(lái)就是批評(píng)、扣獎(jiǎng)金甚至辭退。其實(shí)，這是不公平的，也是不合理的！客戶維系與挽留需要企業(yè)與銷(xiāo)售員共同努力，需要上下同心、全員協(xié)力，而絕非僅僅憑借銷(xiāo)售員一己之力就可以搞定的事兒。

 

　　筆者認(rèn)為，可以用這樣一個(gè)公式來(lái)概括：“客戶保留=客戶價(jià)值需求的滿足程度+銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售方式方法+服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量”。可見(jiàn)，銷(xiāo)售人員只是客戶維系與保留的必要條件，而不是充分條件。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的任何一分子來(lái)說(shuō)，都對(duì)客戶保留負(fù)有責(zé)任，可以說(shuō)“客戶保留，人人有責(zé)”。并且，客戶保留需要企業(yè)提供扎扎實(shí)實(shí)提供資源支持，諸如政策資源（銷(xiāo)售及服務(wù)政策）、產(chǎn)品資源、銷(xiāo)售及服務(wù)物料等等，否則再有能力的銷(xiāo)售員也難為無(wú)米之炊。

 

　　基于此，企業(yè)按照“整體營(yíng)銷(xiāo)”理念來(lái)考慮客戶微系與挽留至關(guān)重要，因?yàn)榭蛻舯Ａ舯旧砭褪且环N營(yíng)銷(xiāo)行為。1992年，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)界的權(quán)威菲利普·科特勒（Philip Kotler）提出了跨世紀(jì)的營(yíng)銷(xiāo)新觀念—整體營(yíng)銷(xiāo)理念。這個(gè)理念有一個(gè)核心要素，即企業(yè)各部門(mén)皆應(yīng)配合營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，采取一致行動(dòng)以爭(zhēng)取客戶。可見(jiàn)，在客戶維系與挽留上，僅憑銷(xiāo)售員一己之力很可能會(huì)勢(shì)單力孤，孤掌難鳴，并且企業(yè)沒(méi)有理由讓銷(xiāo)售員一個(gè)人來(lái)背客戶流失的“黑鍋”。

 

　　以妥協(xié)與讓步追求客戶最大化滿意

 

　　很多企業(yè)及銷(xiāo)售員都走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，即追求客戶最大化滿意。實(shí)際上，“讓客戶滿意”在很大程度上是一個(gè)偽命題，追求客戶最大化滿意也往往會(huì)把企業(yè)帶進(jìn)“火坑”?？蛻舻挠菬o(wú)止境的，通過(guò)不斷地向客戶“施舍”并不是有效的客戶保留策略。也就是說(shuō)，企業(yè)不斷降價(jià)、增加返利、加大補(bǔ)貼等措施都不是良性的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)策略，并且降價(jià)也往往是最低級(jí)的錯(cuò)誤，還是對(duì)企業(yè)傷害最大的客情關(guān)系維系手段，更是最昂貴的營(yíng)銷(xiāo)手段。

 

　　另外，很多企業(yè)在改善客戶服務(wù)上也不惜“血本”，很多企業(yè)花費(fèi)大量的資金來(lái)吸引客戶，但往往會(huì)因?yàn)榈唾|(zhì)的服務(wù)、呼叫中心服務(wù)中斷或不愉快的客戶體驗(yàn)而造成客戶流失。實(shí)際上，向客戶“施舍”是一種妥協(xié)。妥協(xié)是必要的，但妥協(xié)也是有條件的，而不是無(wú)條件、無(wú)原則地向客戶讓步。銷(xiāo)售員與客戶合作的每時(shí)每刻都在與客戶談判，客戶總是要給你合作壓力，即便是在合作的蜜月期。

 

　　英國(guó)劍橋大學(xué)博士、愛(ài)丁堡談判咨詢(xún)公司首席談判專(zhuān)家蓋溫·肯尼迪在《談判的真理》一文中，闡述了這樣的一個(gè)關(guān)于談判要點(diǎn)的精妙觀點(diǎn)：除非交換，否則決不讓步！但是，這并不意味著銷(xiāo)售員在客戶面前一定要非常強(qiáng)勢(shì)，過(guò)分強(qiáng)勢(shì)也容易造成客戶流失。對(duì)此，銷(xiāo)售員要銘記在心！

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　　合同可以幫我搞掂一切客戶

 

　　合同是什么？合同只是在最糟糕情況下，企業(yè)維護(hù)自身權(quán)益的一紙憑證。并且，銷(xiāo)售合同往往具有局限性：

 

　　第一，合同有利于維系交易合作關(guān)系，即我們通常所說(shuō)的“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，而真正能夠維系長(zhǎng)期合作關(guān)系的是價(jià)值，這是合作雙方關(guān)注的焦點(diǎn)；第二，合同只能在約定周期內(nèi)具有一定的約束效力，并且這種約束力也不是絕對(duì)的。只要違約的代價(jià)低于可以獲得更大的價(jià)值，那么對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)違約也是劃算的，客戶流失也就在所難免；第三，合同如果不夠嚴(yán)密，對(duì)未來(lái)預(yù)知不足，存在漏洞，即便客戶違約企業(yè)也難于索賠。并且，如果索賠成本高于索賠標(biāo)的，索賠行動(dòng)可謂得不償失。

 

　　因此，銷(xiāo)售員要想要想真正把交易合作變成關(guān)系合作，關(guān)鍵是能否真正讓客戶產(chǎn)生依戀，能否讓客戶成為企業(yè)的“粉絲”，并通過(guò)“價(jià)值”這個(gè)關(guān)鍵詞牢牢地拴住客戶。

 

　　平時(shí)不燒香，臨時(shí)抱佛腳

 

　　如今，客戶流失對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)已經(jīng)不再是“突發(fā)事件”，而是一種常態(tài)。既然如此，客戶維系與挽留也就成為日常性工作，必須予以常態(tài)化、機(jī)制化，包括企業(yè)建立客戶流失預(yù)警機(jī)制、客戶維系與挽留機(jī)制與客戶流失應(yīng)對(duì)機(jī)制，而不是有客戶出現(xiàn)異常動(dòng)向時(shí)才“臨時(shí)抱佛腳”。對(duì)于機(jī)制化，企業(yè)要建立客戶維系與挽留的組織、流程、制度、文化，這樣銷(xiāo)售人員在具體工作中做出常態(tài)化努力，并使這項(xiàng)工作可以做到有法可依，更有利于在出現(xiàn)危急情況時(shí)在第一時(shí)間做出反應(yīng)。

 

　　著名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家托馬斯·瓊斯和厄爾·薩瑟在著名財(cái)經(jīng)雜志《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)文指出，“任何一個(gè)不完全滿意的客戶都很容易流失，而要讓客戶滿意，有三個(gè)因素是不可或缺的：稱(chēng)心如意的產(chǎn)品，良好的售后服務(wù)，以及一些似乎是度身定制的功能。不過(guò)，最重要的也許是第四個(gè)因素：一套可以在問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)敏捷反應(yīng)的補(bǔ)救流程”。

 

　　另外，企業(yè)還可以制定一份客戶保留計(jì)劃，對(duì)客戶進(jìn)行激勵(lì)、關(guān)懷與服務(wù)。實(shí)際上，客戶挽留計(jì)劃的目的不僅僅是客戶維系與保留，還有一個(gè)重要功能就是深度挖掘客戶價(jià)值，提升客戶貢獻(xiàn)?；蛘哒f(shuō)，要通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)與管理三個(gè)方面開(kāi)展工作，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)由以新開(kāi)發(fā)客戶為主要增長(zhǎng)方式的模式向提升老客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的模式轉(zhuǎn)變，這是最現(xiàn)實(shí)也是最經(jīng)濟(jì)、最劃算的新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)理念。

 

　　覺(jué)得我能、我行，單打獨(dú)斗

 

　　很多企業(yè)留不住有價(jià)值的客戶，就是因?yàn)槠髽I(yè)自有資源不足，無(wú)法為客戶提供“一攬子服務(wù)”。如今，很多客戶都在盡力削減與壓縮供應(yīng)商數(shù)量，實(shí)施“整合采購(gòu)”，以降低采購(gòu)成本及溝通協(xié)調(diào)成本?？墒?，很多企業(yè)卻存在這樣一個(gè)觀念誤區(qū)，那就是不愿意與其他的企業(yè)共享客戶。分享可是一個(gè)大學(xué)問(wèn)，分享的對(duì)像既包括與自己產(chǎn)品（或服務(wù)）互補(bǔ)的企業(yè)，也可能包括自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。管理專(zhuān)家布蘭德伯格與納爾波夫提出了價(jià)值網(wǎng)管理模型，并提到了一個(gè)“互補(bǔ)者”的概念，即那些提供互補(bǔ)性產(chǎn)品（或服務(wù)）而不是競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品（或服務(wù)）的企業(yè)，而互補(bǔ)性產(chǎn)品（或服務(wù)）可以使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)或客戶價(jià)值增加。與之相反，則為“競(jìng)爭(zhēng)者”。實(shí)際上，企業(yè)通過(guò)與互補(bǔ)者合作共同服務(wù)于客戶，可有效提升客戶滿意度。

 

　　諸如IT行業(yè)的思科（Cisco）公司，利用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)把許多外部企業(yè)生產(chǎn)流程的信息整合為一個(gè)企業(yè)外部網(wǎng)，作為共同客戶的服務(wù)平臺(tái)。思科約有75％訂單直接從最終用戶下達(dá)到思科的關(guān)系企業(yè)內(nèi)部，直接從關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)送到客戶門(mén)口。當(dāng)然，思科也與關(guān)系企業(yè)分享利潤(rùn)?？梢?jiàn)，無(wú)論是對(duì)于企業(yè)，還是銷(xiāo)售員，都必須打破閉關(guān)自守的壇壇罐罐，而是要以開(kāi)放性思維來(lái)維系與挽留客戶。