如何杜絕部門(mén)之間推諉扯皮現(xiàn)象？

 

　　如何杜絕部門(mén)之間推諉扯皮現(xiàn)象？

 

　　一、推諉扯皮為何頻頻出現(xiàn)？

 

　　1、崗位職責(zé)劃分不清，責(zé)任不明

 

　　各崗位的工作職責(zé)缺乏梳理，導(dǎo)致崗位職責(zé)不明確，各崗位就沒(méi)有詳細(xì)的工作內(nèi)容、工作說(shuō)明和規(guī)范，員工們的職責(zé)幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺(jué)性來(lái)履行的。崗位的權(quán)責(zé)利不清晰，造成各部門(mén)、各崗位經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事、糾纏扯皮現(xiàn)象。

 

　　A公司廠區(qū)有個(gè)垃圾投放處，物流、設(shè)備包裝等產(chǎn)生的垃圾都統(tǒng)一放置。最近倉(cāng)庫(kù)的人員反映，垃圾太多了已經(jīng)放不下了。企管部一調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，垃圾定期由市政的垃圾車(chē)統(tǒng)一運(yùn)走，頻次和以前一樣每周兩到三次，最近產(chǎn)生的垃圾也沒(méi)有因?yàn)楫a(chǎn)量或者其他原因突增，為什么就突然放不下了呢？調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)，以前是因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)內(nèi)勤看到放不下了就分類(lèi)整理一下，后來(lái)這個(gè)人調(diào)到行政部了，這項(xiàng)工作又沒(méi)有明確是由哪個(gè)崗位來(lái)做，就出現(xiàn)了沒(méi)人管的情況。出現(xiàn)問(wèn)題了，就”眾說(shuō)風(fēng)云”，有人說(shuō)人調(diào)走了工作也得跟著走啊。所以從整個(gè)公司來(lái)看，員工、崗位的責(zé)權(quán)劃分不到位、不清晰，出了問(wèn)題，就會(huì)互相推卸，有了好事，卻爭(zhēng)相邀功。因此還會(huì)造成公司的士氣低落，效率低下。

 

　　2、溝通、協(xié)作不順暢

 

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往需要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)的處理。雖然企業(yè)有整體上的目標(biāo)，企業(yè)專(zhuān)業(yè)化的分工劃分到各個(gè)部門(mén)時(shí)，會(huì)因不同的側(cè)重而致使目標(biāo)的差異性。這時(shí)如果公司內(nèi)部缺乏溝通平臺(tái)，各部門(mén)之間的溝通大部分是臨時(shí)性的、個(gè)人性的，而不是一種有規(guī)律的集體的行為，故而溝通的內(nèi)容得不到重視，成為無(wú)效溝通。尤其是當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，不主動(dòng)尋求溝通，孤軍奮戰(zhàn)，就會(huì)使各部門(mén)的配合與銜接脫節(jié)，往往容易出現(xiàn)扯皮。

 

　　A企業(yè)的員工習(xí)慣了非正式的溝通，訂單交期分解完畢，技術(shù)部發(fā)現(xiàn)無(wú)法按期交付圖紙，電話(huà)口頭通知計(jì)劃物控部。月底績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，考核技術(shù)部”訂單未按時(shí)交付次數(shù)”是兩次，技術(shù)部長(zhǎng)不愿意了，”我都提前說(shuō)了完不成了，怎么還扣績(jī)效呢？”計(jì)劃物控部這才想起來(lái)這回事，原來(lái)當(dāng)時(shí)掛了電話(huà)有其他的工作，一忙起來(lái)就把接了電話(huà)的事忘了。再說(shuō)技術(shù)部，完不成可以溝通，為什么不書(shū)面通知，并附上能夠交付的時(shí)間呢？所以，使用什么方式方法讓溝通有效，才是最重要的。

 

　　3、制度缺失，流程不規(guī)范，不執(zhí)行

 

　　制度和流程只是作為行為準(zhǔn)則。規(guī)范制度、流程是一方面，如何讓制度流程真正執(zhí)行起來(lái)才是最主要的問(wèn)題。首先管理制度的制定要做到盡量全面、合理，好的管理制度還要保證不同員工在利益訴求上的公平、公正，讓員工真正認(rèn)同，才能達(dá)到行為上的協(xié)同。其次，明確每一環(huán)節(jié)的具體執(zhí)行者，將任務(wù)具體分解到人，明確每人的職責(zé)，制定執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　A企業(yè)的沒(méi)有采購(gòu)流程，倉(cāng)庫(kù)、車(chē)間都可以直接向采購(gòu)部提報(bào)物料需求計(jì)劃，造成了采購(gòu)沒(méi)有計(jì)劃性，而且物料重復(fù)采購(gòu)、需求提報(bào)不及時(shí)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。造成部分物料庫(kù)存過(guò)多，占?jí)捍罅抠Y金，而部分物料又經(jīng)常欠件，庫(kù)存結(jié)構(gòu)非常不合理。但是這又是誰(shuí)的責(zé)任呢？由于多頭提報(bào)需求，任務(wù)分解不具體不明確，造成了無(wú)法進(jìn)行問(wèn)責(zé)。

 

　　4、多重領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)管理

 

　　多重領(lǐng)導(dǎo)，越級(jí)管理也是造成推諉扯皮的原因之一。越級(jí)管理對(duì)員工來(lái)說(shuō)，不知道該聽(tīng)誰(shuí)的，不知道該怎么執(zhí)行先執(zhí)行什么，工作缺乏計(jì)劃性，出了問(wèn)題就造成責(zé)任的推卸，過(guò)分的依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)他的直接上級(jí)的積極性也造成了很大的挫傷。

 

　　A公司的經(jīng)過(guò)架構(gòu)調(diào)整，采購(gòu)部由總經(jīng)理負(fù)責(zé)調(diào)整至生產(chǎn)部由生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)，但是總經(jīng)理還是喜歡直接安排采購(gòu)部部長(zhǎng)工作。長(zhǎng)期以來(lái)，生產(chǎn)副總總感覺(jué)插手不了采購(gòu)部的工作，但是一到欠件問(wèn)題的討論上，總經(jīng)理總是追究生產(chǎn)副總的責(zé)任，但生產(chǎn)副總感覺(jué)很委屈，自己管不了工作還得承擔(dān)責(zé)任，推諉的現(xiàn)象自然而言就發(fā)生了。

 

　　二、如何根治推諉扯皮？

 

　　以上這四種情況，出現(xiàn)的根本原因在于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)僵化，或設(shè)計(jì)不合理；沒(méi)有隨著企業(yè)的發(fā)展而做出調(diào)整。那么解決這樣的問(wèn)題，就要建立科學(xué)高效的組織架構(gòu)。首先明責(zé)是基礎(chǔ)。明責(zé)，實(shí)質(zhì)就是明晰責(zé)權(quán)清單，從源頭避免”多頭管理”。對(duì)需要多個(gè)部門(mén)共同解決的工作，要明確牽頭部門(mén)和人員，避免”畫(huà)地為牢””各自為陣”。每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)都要主動(dòng)把握時(shí)間節(jié)點(diǎn)，主動(dòng)做好自己的工作，主動(dòng)配合別人做好工作。

 

　　問(wèn)責(zé)最關(guān)鍵。推諉扯皮之所以頻頻出現(xiàn)，很多時(shí)候是”不做事就可保證不出事””無(wú)過(guò)就是功”在作祟。對(duì)此，必須將工作量化到每個(gè)人的身上，明確責(zé)權(quán)利，嚴(yán)格落實(shí)問(wèn)責(zé)制度，保證每項(xiàng)工作每項(xiàng)任務(wù)都能按時(shí)間節(jié)點(diǎn)、按要求，保證保質(zhì)的完成。

 

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)組織架構(gòu)就是通過(guò)細(xì)分組織將責(zé)權(quán)利三方明確清晰量化到每個(gè)組織每個(gè)員工，并且加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通與協(xié)作，打破原有的部門(mén)界限；同時(shí)組織靈活繞過(guò)原來(lái)的中間管理層次，直接面對(duì)顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，可能出現(xiàn)多重領(lǐng)導(dǎo)或越級(jí)管理，每一個(gè)人都對(duì)自己及自己所在的組織負(fù)責(zé)；阿米巴組織的考核將銷(xiāo)售額與員工利益掛鉤，部門(mén)和人的內(nèi)在責(zé)任感與經(jīng)營(yíng)意識(shí)油然而生，為自己而干的思維也大大提高員工執(zhí)行力與工作效率。

 

　　每個(gè)阿米巴都是獨(dú)立的利潤(rùn)中心或成本中心，每個(gè)阿米巴都確立相應(yīng)的權(quán)利與責(zé)任，拋開(kāi)傳統(tǒng)矩陣式組織架構(gòu)的固有觀念，企業(yè)內(nèi)部交易市場(chǎng)化讓每個(gè)阿米巴獨(dú)立核算又相互聯(lián)系；以員工為本的自下往上的組織架構(gòu)，使每個(gè)員工都開(kāi)始站在老板的角度思考問(wèn)題，考慮企業(yè)整體利益；為企業(yè)培養(yǎng)的不再是推諉責(zé)任的利益小人，而是具有老板意識(shí)的經(jīng)營(yíng)人才；鼓勵(lì)自我激勵(lì)，自我經(jīng)營(yíng)，少了管控與監(jiān)督，去掉傳統(tǒng)組織的臃腫與復(fù)雜；從根本上解決內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，這樣企業(yè)運(yùn)作才能高效健康。