“時間降本”的威力遠(yuǎn)勝于“材料降本”

 

　　現(xiàn)在人力成本在一定程度要遠(yuǎn)大于材料成本，譬如拿著高薪的研發(fā)人員，很難衡量效率的管理人員等，所有的時間浪費(fèi)都會轉(zhuǎn)換為人員工資體現(xiàn)。

 

　　一個企業(yè)的員工薪酬可能要吃掉一大半企業(yè)利潤，有的甚至全部，虧損企業(yè)就是。

 

　　說時間，不是讓大家增加工作時間，最近大家996聽得多了，對工作時長天然極具敏感。

 

　　這里說的不是一周40小時工作制，改為45小時工作制，而是說將原來做任何一件事情的時間減半。

 

　　譬如，產(chǎn)品生產(chǎn)周期由4天縮短為2天，或?qū)⒛骋粰C(jī)床的換模時間由30分鐘縮短為15分鐘，或?qū)⒛骋粭l產(chǎn)品流水線生產(chǎn)節(jié)拍由180秒縮短為90秒，或者將某一種例會會議時長由2小時縮短為1小時，或?qū)⒛骋蝗蝿?wù)流程流轉(zhuǎn)時間由1天縮短為半天，等等，……時間就是金錢，時間就是競爭力。

 

　　時間降本的威力遠(yuǎn)勝于材料降本。

 

　　1/4開發(fā)時間減半

 

　　一個新產(chǎn)品研制周期決定了其研發(fā)成本和上市周期，前者代表了研發(fā)人員人力成本，后者決定了是否能夠戰(zhàn)勝同行，在市場競爭大潮中能否占得先機(jī)，體現(xiàn)出的價值無限。

 

　　這里面是有套路的，有的企業(yè)前面新產(chǎn)品上馬快，屬于拍腦袋決策，研發(fā)人員也是閉門干活，快是快了，新產(chǎn)品研制完成之時，就是正式開始了新產(chǎn)品的苦難歷程。

 

　　縫縫補(bǔ)補(bǔ)三年，修修改改又三年，沒有三、五年不會消停，有的甚至直接壽終正寢。

 

　　華為1997年以前，銷售額雖然連年增長，但是產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。

 

　　由于產(chǎn)品設(shè)計問題，華為曾經(jīng)耗費(fèi)5億元對全網(wǎng)100萬塊程控交換機(jī)板卡進(jìn)行整改；光傳輸和VPN系統(tǒng)因研發(fā)疏忽，客戶大面積退貨造成十幾億元的損失，大量服務(wù)人員在外，利潤都交給了航空公司和酒店。

 

　　華為1998年邀請IBM幫助其實(shí)施IPD以后，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費(fèi)用下降50%，新品可以以最快的時間占領(lǐng)市場。

 

　　從此，華為研發(fā)發(fā)生了脫胎換骨的變化。你看，研發(fā)環(huán)節(jié)蘊(yùn)藏了多少時間寶藏呀。

 

　　2/4生產(chǎn)時間減半

 

　　實(shí)體制造企業(yè)最大的時間消耗應(yīng)該在車間一線，人多，產(chǎn)品線多，批量生產(chǎn)每天會有固定的制造時間。

 

　　如果一線300人，每天8小時工作制，一天就是2400人時，若能減少10%，也就是生產(chǎn)效率提升10%，那將會節(jié)約30個人出來，這將是一筆多大財富呀。

 

　　筆者由于工作關(guān)系，不管是自己工作過的單位，還是考察過的一些友商，通過實(shí)施精益生產(chǎn)，效率普遍提升30～50%不等，甚至100%都沒有問題。

 

　　不是說原來干活有多慢，而是停工待料、模具換模、設(shè)備故障等等待造成的等待浪費(fèi)時間太多，有效作業(yè)時間太少。

 

　　有的企業(yè)虧損，有的企業(yè)經(jīng)營困難，孰不知自己手中有一個金礦卻視而不見。精簡生產(chǎn)制造時間，精益生產(chǎn)是一件利器。

 

　　福特1913年按照生產(chǎn)流水線設(shè)置的高地公園工廠投產(chǎn)后，將原先使用舊方法組裝1臺T型車至少需要12小時壓縮到93分鐘，實(shí)現(xiàn)每40秒下線一輛汽車，生產(chǎn)效率提高到775%。

 

　　豐田1945年，沖壓換模時間3小時，1962年沖壓換模時間縮短為15分鐘，1971年換模時間又從15分鐘變?yōu)樽優(yōu)?分鐘，從而使多品種小批量生產(chǎn)成為可能。

 

　　三菱重工，用1年的時間將8軸鏜孔機(jī)床的換模時間由24小時縮短到160秒。

 

　　有的企業(yè)改變生產(chǎn)布局，將包干制生產(chǎn)模式改為節(jié)拍化流水線生產(chǎn)，6個月內(nèi)，生產(chǎn)效率提升200%，交付周期縮短50%，生產(chǎn)場地減少50%......，這樣的效果你想要嗎？

 

　　表1不同國家單臺汽車裝配工時比較

 

　　

 

　　3/4庫存滯留時間減半

 

　　有人說生產(chǎn)管理就是庫存管理，它反映出一個企業(yè)運(yùn)營管理的智商水平，可見庫存管理之重要。

 

　　庫存是供應(yīng)鏈鏈條上的黏合劑，庫存左手邊是履約交付，反映出支撐營銷攻城拔寨的能力。

 

　　庫存多，代表及時履約能力強(qiáng)，銷售喜歡，但財務(wù)不喜歡，可能賺的可憐的一點(diǎn)錢全砸在庫存上了；右手邊是生產(chǎn)庫存管理，反映出供應(yīng)鏈庫存周轉(zhuǎn)的能力。

 

　　庫存少，代表庫存積壓資金少，庫存周轉(zhuǎn)快，但及時履約能力風(fēng)險加大，財務(wù)喜歡，但銷售不喜歡，紅海市場能拼的就只剩下“交付快”這一利器了。

 

　　庫存問題永遠(yuǎn)在銷和產(chǎn)之間尋求平衡，不是非黑即白，也不是非白即黑，而是一個灰度控制問題。

        智慧熊企業(yè)數(shù)字化管理系統(tǒng)，助力遠(yuǎn)程高效處理工作事務(wù)，團(tuán)隊(duì)高效配合下單，生產(chǎn)，發(fā)貨，采購，財務(wù)等事宜  
        
 

　　庫存滯留時間控制方向：

 

　　計劃層面上：對于營銷部門，制定客戶需求預(yù)測計劃準(zhǔn)確率的指標(biāo)，制定成品庫存滯留時長指標(biāo)；監(jiān)督項(xiàng)目計劃部門計劃調(diào)整及時性和物資采購部門、倉儲部門無效物料入庫數(shù)據(jù)。

 

　　工作方式層面上：

 

　　對于物資采購部門，制定采購規(guī)則，明確安全庫存數(shù)量，制定定期不定量、定量不定期對物料的使用原則等，定期、不定期抽查執(zhí)行結(jié)果；

 

　　對于倉儲部門，根據(jù)月度盤點(diǎn)結(jié)果，制定未按先進(jìn)先出考核原則；

 

　　對于研發(fā)、技術(shù)部門，升級換代遺留下來的物料與之部分績效掛鉤；對于車間制造部門，制定每年成品制造周期縮短指標(biāo)；

 

　　對于生產(chǎn)部門，考核其公司整體庫存控制指標(biāo)，意在促進(jìn)其不停曝光使庫存增加的各項(xiàng)隱患來源，同時定期做好呆滯物料代用、置換、變賣、報廢等工作。

 

　　計劃做得好，供應(yīng)鏈反應(yīng)快，交期縮短了，庫存周轉(zhuǎn)率也上去了，不僅履約完成得好，運(yùn)營成本也大幅下降。

 

　　一個12億年銷售額的生產(chǎn)制造企業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率若從每年6次提升12次，75%材料成本，支撐企業(yè)運(yùn)營的流動資金從（12億元/6次）*75%=1.5億元，下降到0.75億元。

 

　　7500萬的現(xiàn)金能干多少事，投資新業(yè)務(wù)或及時支付供應(yīng)商貨款等等，要知道現(xiàn)金流斷裂時，很多企業(yè)死在1分錢身上。

 

　　日本松下采用SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以后，一線經(jīng)銷商信息反饋到總部從1個月降為1天，以及通過對生產(chǎn)周期的壓縮，2003年共為松下節(jié)省了1201億日元的庫存成本，而其當(dāng)年利潤總額才只有1955億日元。

 

　　4/4流程時間減半

 

　　企業(yè)中的信息流轉(zhuǎn)，看不見，摸不著，其實(shí)這里面可能是一個巨大的時間消耗器。

 

　　企業(yè)經(jīng)營者對眼睛可見的工作時間要求較高，并且要求一再壓縮。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常掛在嘴邊：研發(fā)周期要加快，設(shè)計周期能否再縮短幾天，車間制造時間能否節(jié)拍再快一點(diǎn)，發(fā)貨時間……，等等。

 

　　可是你知道，還有很多時間黑洞你根本沒有在意嗎？

 

　　譬如，營銷不去客戶那兒提前求證項(xiàng)目交付具體時間，一切都不是空穴來風(fēng)，往往客戶一催就是急單，營銷對前端信息沒有主動跟盯意識，白白讓有用的信息時間流逝，有的營銷人員收到客戶的需求信息，往抽屜一放，忘記往下游傳遞了，這個時間浪費(fèi)可就不是1小時、3小時了，有的以周、月統(tǒng)計，等反應(yīng)過來，沒辦法，再壓后端的剛性時間，產(chǎn)品質(zhì)量能有的好？

 

　　研發(fā)部門，不愿意公開自己的研發(fā)計劃，好像這是自己的一塊私留地，等產(chǎn)品研制出來以后，物料采購不方便、生產(chǎn)制造不方便，材料應(yīng)用和工藝設(shè)計還有諸多明顯的提升空間，這就是信息保密的結(jié)果，后面全部用金錢來買單。

 

　　有的流程需要經(jīng)過20幾個人審批，時間長達(dá)一個多月，不僅費(fèi)時還誤事。

 

　　某航空零部件企業(yè)，精簡訂單交付流程，將94個流程步驟縮短為28個，與供應(yīng)商的信息傳遞從4-6天縮短為幾分鐘；客戶詢價到報價時間由48個小時縮短為6個小時，生產(chǎn)時間縮短50%，訂單交付準(zhǔn)時率從15%提升到85%。

 

　　一些企業(yè)職能審批信息流從來沒有像車間制造節(jié)拍一樣，以分鐘計、以秒計，基本上是按天甚至周計。

 

　　如果用價值流程圖展示出來，一定會讓你驚愕到掉下巴！

 

　　說實(shí)在的，信息傳遞時間的浪費(fèi)是所有浪費(fèi)中最大的。不經(jīng)意間、習(xí)慣的的東西才是最可怕的。

 

　　貿(mào)易戰(zhàn)、加關(guān)稅、市場寒冬、客戶強(qiáng)勢、新冠疫情等，外界我們無法改變，能夠改變的只有我們自己。

 

　　也許我們認(rèn)為一切我們做的已經(jīng)夠好，沒有什么可以改進(jìn)的地方了。

 

　　大野耐一認(rèn)為的確有些錯覺是潛藏在常識之中的，于是才能夠讓人們將它當(dāng)成理所當(dāng)然的規(guī)律去照做。

 

　　經(jīng)營企業(yè)，要有不求天、不求地、不求人，只求己的心態(tài)。

 

　　在市場競爭日趨激烈的今天，一味依靠提升銷售量增加利潤的方式難度很大，往往不是自己說了算，更應(yīng)該做的事竭盡全力降低時間成本，這個自己可以做主。

 

　　時間浪費(fèi)最隱蔽、最費(fèi)錢、最無底洞。

 

　　如果你不能迅速把產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%，交貨周期減少50%，生產(chǎn)時間減少50%，庫存周轉(zhuǎn)率提高1倍，那么你一定是哪兒做錯了。