采購量小不被供應(yīng)商重視怎么辦？

 

　　問題：各位小伙伴們，如果你是S公司的采購，面對這種用不慣，換不掉的供應(yīng)商，該如何是好？

 

　　生活中所謂痛，

 

　　其實不是痛，

 

　　只是因為痛得少所以成為痛；

 

　　如果痛多了，

 

　　也就不是痛，

 

　　稱之麻木或者習(xí)慣了吧；

 

　　供應(yīng)商的問題，

 

　　每次痛得百花齊放百家爭鳴，

 

　　這一次的問題，

 

　　也讓足以讓采購喝上一壺......

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　　對此編輯部的同仁們展開了激烈討論，小編在此整理如下：

 

　　一.讓步接受有風(fēng)險，質(zhì)量問題不妥協(xié)

 

　　面對客戶投訴，供應(yīng)商態(tài)度通常都很好，但也不乏陰奉陽違，兩面三刀的情況。每每出現(xiàn)問題，不是新員工不熟悉業(yè)務(wù)，就是夜班換班，主管請假問題等等。

 

　　作為采購，我們要明確一個事實，既然供應(yīng)商肯做，就一定有利可圖，因此質(zhì)量問題絕不能妥協(xié)。切勿因為物量減少，要求也隨之降低。產(chǎn)品品質(zhì)與物量大小無關(guān)，質(zhì)量問題不能讓步接收，否則會給公司帶來客訴風(fēng)險

 

　　二.態(tài)度決定一切

 

　　像F類的供應(yīng)商，基于自身的資金，設(shè)備，產(chǎn)能等因素，完全有能力做出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，只要高層足夠重視，現(xiàn)場管理者責(zé)任心足夠強(qiáng)，品質(zhì)提升決不在話下。因此如果雙方都有意愿繼續(xù)合作，就必要針對后續(xù)的品質(zhì)狀況的提升展開進(jìn)一步的討論。

 

　　就該案例來說，既然生產(chǎn)還在持續(xù)，說明對方有意愿合作，為什么做不好，需要雙方認(rèn)真約談，查找問題癥結(jié)所在，如果不情愿合作，那就要趕快尋找替代供應(yīng)源。

 

　　正所謂人生如戲全靠演技。作為采購，要時不時的向供應(yīng)商灌輸公司今后業(yè)務(wù)拓展的領(lǐng)域，談未來雙方可能的合作機(jī)會，并想辦法用其他量大或未來有一定利潤點的訂單去維護(hù)這供應(yīng)關(guān)系，動之以情，曉之以理，痛之以利，爭取促進(jìn)雙方的領(lǐng)導(dǎo)層增進(jìn)溝通，在執(zhí)行過程中，如果老板認(rèn)真就更有希望改善業(yè)務(wù)僵局。

 

　　可以看出，這類物資對企業(yè)來說應(yīng)該算是瓶頸物資，價值雖然不高，但是供應(yīng)商的數(shù)量少，那就應(yīng)該跟供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，加大采購批量，讓供應(yīng)商足夠重視，在公司采購政策允許的情況下，保持較高的庫存，以維持企業(yè)生產(chǎn)的正常運(yùn)行。

 

　　三.罰款治標(biāo)不治本

 

　　日常業(yè)務(wù)中，有些采購總是以甲方自居，對供應(yīng)商百般苛責(zé)，動輒罰款，尤其在發(fā)生品質(zhì)問題時，以此彌補(bǔ)采購方的損失，但是就本案例來講，如果頻繁罰款，罰金多次高于訂單金額，很可能導(dǎo)致供應(yīng)商終止合作，誰都不會做賠本生意。一旦與唯一供應(yīng)源沒有維系好供應(yīng)關(guān)系而使合作宣告終止，對甲方的影響無疑是致命的。本案例中，單量小無疑是制約供應(yīng)商配合度的主要原因。拼單，集中采購，加價，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，都是可以考慮的方案。

 

　　四.尋找替代供應(yīng)源

 

　　開發(fā)替代供應(yīng)源，成本高，流程長，新供應(yīng)商導(dǎo)入時，市場需求無法預(yù)估。但是唯一供應(yīng)源對采購來說，有時候真會讓你有種心有余而力不足的感覺，有時候采購的確需要評估開發(fā)二元化供應(yīng)源的必要性并及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向，一旦引入競爭，供應(yīng)商的配合度一定會相應(yīng)改善。當(dāng)然也有一種情況是經(jīng)過多方努力，的確無法找到替代供應(yīng)源，這時就需要就需要內(nèi)部檢討，是否自身的產(chǎn)品也要被迭代了。

 

　　五.駐廠跟進(jìn)，品質(zhì)提升

 

　　如果短期內(nèi)產(chǎn)品不會退市，又無可替代的供應(yīng)源，想要改善供應(yīng)品質(zhì)，可以考慮派品控人員駐場跟線，一方面，查找癥結(jié)，專項整改，是原材料問題，設(shè)備問題，作業(yè)熟練度問題，現(xiàn)場管理者責(zé)任心問題，還是監(jiān)管體系問題，另一方面監(jiān)督供應(yīng)商的出貨品質(zhì)部門提高品質(zhì)檢出力度，第三，還可以統(tǒng)一雙方對品質(zhì)的判定標(biāo)準(zhǔn)。

 

　　六.訂單發(fā)注有考量

 

　　訂單量小，對供應(yīng)商來說，投入產(chǎn)出難成正比，如果短期內(nèi)市場需求穩(wěn)定時，可以考慮訂單發(fā)注時適當(dāng)留有富余量，并與供應(yīng)商協(xié)商好退貨比例，收到貨物后，以滿足生產(chǎn)品質(zhì)要求為先決條件，但凡不良品無條件退貨。比如按照要求應(yīng)該定100個，訂單發(fā)注110個，給質(zhì)量留出余量，質(zhì)量不合格品做退貨處理。

 

　　七.交貨質(zhì)量補(bǔ)償比例

 

　　與供應(yīng)商談交貨質(zhì)量補(bǔ)償比例，比如標(biāo)準(zhǔn)允許接收的比例百分之九十八，則協(xié)商定期補(bǔ)貨百分之二的良品

 

　　最后我們運(yùn)用柳榮老師的供應(yīng)商后“感知模型”來解讀此案例。

 

　　

 

　　通過解讀上圖的各象限劃分，我們不難看出，對于S公司來說，F(xiàn)公司是屬于第三象限里的供應(yīng)商。在戰(zhàn)術(shù)型采購企業(yè)里，尤其類似S公司的企業(yè)更需要從戰(zhàn)略層思考，因為戰(zhàn)術(shù)層思考的手段諸如停止供貨、罰款、現(xiàn)場輔導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)約談等等手段，無論如何更多是為解決問題而解決問題，相對治標(biāo)成分多。這個問題更應(yīng)該從戰(zhàn)略層思考，他們不想強(qiáng)化這個合作，但卻接單，其處于上圖的第三象限，乙方替代性弱而對方合作意愿弱的象限，原因很簡單，不愿放棄跟S企業(yè)合作的機(jī)會，但同時也不想花太多精力應(yīng)對這樣的小訂單。

 

　　根據(jù)供應(yīng)商感知模型，屬于維持類客戶而已。因此必須從人性考慮其需求。如果必須跟對方合作，那就做自己戰(zhàn)略妥協(xié)；如果可以做變通，那就逐步合理引入第二供應(yīng)商。很多企業(yè)在供應(yīng)商管理中，我們一再強(qiáng)調(diào)“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，卻很少提及硬幣的另一面：門當(dāng)戶對！其實這是戰(zhàn)略的選擇。