績效考核是個好東西，但愿你別毀在它手里

 

　　我們來回顧一個不幸的例子。美國的富國銀行(WellsFargo)，一直是國內(nèi)銀行業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，而它的由盛轉(zhuǎn)衰的歷程足以給各行各業(yè)敲醒警鐘。

 

　　1983-1998的15年間，富國銀行股價漲勢超過大盤股指的3.99倍，它因此登上管理史冊，和另外10家同為《財富》500強的企業(yè)共同被管理思想大師吉姆·柯林斯選中，稱之為正在“從優(yōu)秀走向卓越”對企業(yè)，許多投資者還將其納入了自己的投資組合。

 

　　結(jié)果打臉的是，到了2016年，這家銀行的員工卻瞞著客戶私自開設(shè)了350萬個存款和信用卡賬戶，公司為了給這件事擦屁股，支付了1.85億美元罰款和610萬美元的客戶賠償，另外還為集體訴訟花費了1.42億美元。

 

　　富國銀行至今沒有走出過那次災(zāi)難的陰影。2017年這家銀行第一季度信用卡申請量同比下降42%，新開設(shè)的支票賬戶同比下降35%。雪上加霜的是，這一年富國銀行旗下業(yè)務(wù)再次爆雷，比如未經(jīng)授權(quán)的抵押貸款修改和費用，以及汽車貸款不當(dāng)操作，富國為了償付即將到來的訴訟費用，又撥出32.5億美元款項。

 

　　2018年，美國消費者金融保護局（CFPB）和貨幣監(jiān)理署（OCC）聯(lián)合開出了10億美元的罰單，為了應(yīng)付此事，富國銀行的訴訟費又增加了8億美元。在此之后，接管銀行的CEO蒂莫西·斯隆（TimothySloan）也于2019年3月辭職。

 

　　機制君認(rèn)為，這家銀行業(yè)的翹楚成功的原因曾有無數(shù)人去總結(jié)，但是它失敗的原因更加值得反省，我們不禁想弄明白，這一切究竟是什么原因造成的？

 

　　實際上，富國銀行衰敗的關(guān)鍵因素，始于一項的績效指標(biāo)——交叉銷售業(yè)績。

 

　　什么是“交叉銷售”？這其實是一個很常見的指標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)上有句話，把一個產(chǎn)品賣給一千個人，不如把一個產(chǎn)品賣給一個人一千次，這話有點夸張，但交叉銷售其實就是“讓同一個客戶多次購買”高級一點的說法。

 

　　富國銀行在2016年第三季度財報中特別強調(diào)，努力“讓交叉銷售的指標(biāo)與長期零售銀行業(yè)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略重點保持高度一致”。這話通俗點講就是，為了搞好長期客戶關(guān)系，請伙伴們多向老客戶拉業(yè)務(wù)。

 

　　有一說一，這項績效指標(biāo)簡直太稀松平常了，怎么會有那么大的破壞力？然而員工正是為了完成這一指標(biāo)，決定瞞著客戶違規(guī)開設(shè)大量存款和信用卡賬號，最終破壞了銀行和許多重要客戶的長期關(guān)系。

 

　　和富國銀行的情況一樣，幾乎所有組織的戰(zhàn)略都會受到類似指標(biāo)的扭曲。索尼曾經(jīng)痛斥績效指標(biāo)給員工創(chuàng)造力帶來的遏制，以及對業(yè)務(wù)帶來的負(fù)面影響。傳統(tǒng)的績效指標(biāo)的弊端在哪里？首先它強調(diào)考核，跟薪酬掛鉤，對員工具有很大的強制性；其次績效考核自上而下執(zhí)行，一般員工不了解戰(zhàn)略，卻對指標(biāo)心知肚明。這樣一來，在員工潛意識中，績效指標(biāo)自然而然就替代了戰(zhàn)略。

 

　　該觀點得到了學(xué)理上的支持。一項通過觀察大腦血流量核磁共振成像來了解人們決策過程的研究顯示——只要有指標(biāo)的存在，人們就可能產(chǎn)生替代傾向。諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼（DanIElKahneman）教授還提出了這種替代傾向產(chǎn)生的三個必要條件：

 

　　1.目標(biāo)或戰(zhàn)略相當(dāng)抽象。

 

　　意思是，因為企業(yè)的戰(zhàn)略通常是抽象的，但是指標(biāo)很明確，所以員工很容易產(chǎn)生用指標(biāo)替代戰(zhàn)略的傾向。那么，企業(yè)怎么杜絕這種情況呢？機制君給大家兩條措施：

 

　　1.要有上下貫通的協(xié)同機制

 

　　績效指標(biāo)服務(wù)于戰(zhàn)略，卻扭曲了戰(zhàn)略。這是因為傳統(tǒng)組織的績效指標(biāo)，高層是制定者，員工是被下達指標(biāo)的對象，好比對著機器輸入?yún)?shù)一般，這讓員工缺乏主動靠近戰(zhàn)略的意愿，更合理的做法是自上而下的戰(zhàn)略制定和自下而上的反饋結(jié)合。

 

　　華為提出了開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（developstrangytoexecution）的新概念，它分為四個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略執(zhí)行和監(jiān)控、戰(zhàn)略評估，它是一個不斷動態(tài)循環(huán)迭代的過程，各層級員工充分參與，它不是自上而下的貫徹，而是“動車組式”的上下協(xié)同，能夠保證信息上下暢通，減少組織跑偏的風(fēng)險。

 

　　2.減弱薪酬相關(guān)性，用增量指標(biāo)激發(fā)內(nèi)驅(qū)力

 

　　傳統(tǒng)連鎖企業(yè)采用利潤分紅制，也就是單一的利潤指標(biāo)。比如擁有近百家門店的伊麗莎白美容連鎖，原先它給門店員工提供門店利潤的10%作為團隊分成，結(jié)果有些老員工積累了一定量的客戶以后就不愿意開發(fā)新客戶，還不斷給老客戶推銷買這買那，拉低老客戶的服務(wù)體驗，而服務(wù)業(yè)經(jīng)營的恰恰是客戶滿意度。

 

　　為此，自運行團隊給它增加利潤增量（每月利潤新增金額）、利潤超量（每月利潤超過歷史記錄的金額），以及客戶粘度系數(shù)（老客戶回頭率）三項指標(biāo)，并構(gòu)造了新的分紅函數(shù)：

 

　　門店分紅=（利潤存量*10%+利潤增量*30%+利潤超量*100%）×客戶粘度系數(shù)

 

　　從此這家企業(yè)隨著客戶滿意度直線上升，利潤也水漲船高。

 

　　最后我們再強調(diào)一點，傳統(tǒng)的績效指標(biāo)本質(zhì)上是在高層和基層之間撕開了一道知與行的鴻溝，而我們通過機制的重塑使鴻溝得以彌合。
   
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