供應商管理：先是供應商選擇，然后是供應商改進

 

　　這里有很多是歷史遺留問題，例如公司快速發(fā)展，供應商原來能夠滿足公司的要求，但產品更新?lián)Q代，供應商沒有跟進發(fā)展，就不能滿足新的要求。對于起飛階段的公司，尤其是從低端向高端產品過渡的公司來說，這種現(xiàn)象是系統(tǒng)性的。對更多公司來說，其實往往是人為問題，即供應商篩選中人為因素太多，沒有客觀標準，沒有統(tǒng)一流程，結果是魚龍混雜，公司不得不為這些劣質供應商買單。兩種不同情況，同一個解決方案：你不能從修理、改進供應商入手，而應從供應商選擇、準入出發(fā)。

 

　　修理、改進供應商是救火。你有很多的理由來救火，例如生產線不能停，新產品開發(fā)也不能耽擱。但是，當救火成為主旋律后（注意，是"主旋律"），整個采購部門就走上了不歸路，因為救火沒有解決根本問題。用柯維的《七種習慣》講，救火其實是解決"緊迫但不重要"的事（這里的不重要是從長遠目標而言）。一旦資源集中在救火上，就沒有精力做"重要而不緊迫"的事，即預防起火。另外，采購方也不可能有足夠的資源來救火。想想看，供應商的千八百號人都整不好，你得配備多少采購經理、工程師和采購員才能解決他們的問題？而且采購班子中，真正懂生產、管理的人沒幾個，幫助供應商也大多是外行指導內行，越幫越忙，弊大于利了。這也是為什么采購方一直在敦促改進，劣質供應商的數(shù)量卻不見減少。如果遇到爛泥扶不上墻的供應商，不管你采購方有多大本事，結果也是可想而知。

 

　　所以，注意力應轉到選擇為主。選擇是個過程，有不同階段。新產品開發(fā)時最重要，選準供應商就等于找對人結婚。如果選錯了，進入量產，盡管績效差，淘汰卻未必是上策，因為要么淘汰代價太大，要么產品生命周期太短，不值得淘汰。那能做的就是確保這供應商不要被納入新產品開發(fā)。這樣，隨著產品的更新?lián)Q代，劣質供應商就自然被淘汰。這背后其實是系統(tǒng)的供應商選擇流程和標準問題。采購的最大問題其實不是劣質供應商，而是沒有客觀、公正、有章可循的供應商選擇流程和標準。結果就是依賴"能人"或遵循長官意志來選定供應商。要知道，套用筆者一個前同事的話，每一個供應商在采購方都有一個managementsponsor（領導撐腰）。沒有客觀的標準和流程，供應商選擇就成了公司的角力場，一些渣滓供應商就堂而皇之地入室，而且久居不去。前段時間我們幫助國內一頂尖公司制定客觀的供應商選擇標準，但在取代他們的老一套方面困難重重。這里面有兩重原因：完全西方化的標準難以在國內落地生根，老的東西根深蒂固也不容忽視。

 

　　兩種供應商落入改進范疇：公司不得不依賴的關鍵供應商和愿意改進而且有潛力改進的供應商。關鍵供應商自不待言：關鍵的技術、產能、設備等決定了更換供應商代價太大。此類供應商有時候規(guī)模很小，技術先進而管理落后，采購方施以援手，幫助完善基本的流程控制和管理系統(tǒng)，成效也比較顯著。需要注意的是不要在太多點同時出擊，以免貪多難消化，影響供應商的正常生產。對于愿意改進且有潛力改進的供應商，確定長期合作伙伴關系和制定改進目標往往比直接施以援手更重要。很多改進措施都涉及到投資，例如擴建廠房、增添設備、增加工程技術力量等。如果沒有合作關系上的一定承諾，供應商很難下決心投資。所以，在北美供應商改進做得好的公司，長期合作關系和績效改進目標往往是并肩而行。當然對于采購方來說，有付出（長期合作方面的承諾），就一定要有收獲（績效改進）。光有長期合作方面的承諾而沒有供應商改進的具體目標，就成了宋襄公之仁，也沒法持久。

 

　　對于改進目標，SMART照樣適用。目標要具體（specific），例如質量還是成本、技術還是產能，要界定地清清楚楚；要易于衡量（measurable），例如百萬次品率從3000降到1000；要可實現(xiàn)度高（attainable），大躍進式的宏偉目標看上去好，但供應商注定沒法實現(xiàn)的話，則沒有任何實際意義；要相關度高（relevant），是質量問題就重點解決質量問題，是成本問題就側重降價措施；還要有時限（timebased）、分階段達到既定目標。這些目標是定給供應商的，也是約束采購方的。因為很多問題，看上去是供應商的，其實采購方也脫不了干系。筆者簽訂的所有服務協(xié)議、改進計劃中，都有供需雙方多位當事人的簽字，就是這個原因。

 

　　說了這么多，就是供應商改進不能無的放矢。要選定合適的供應商（通過供應商選擇和優(yōu)化），然后確定合適的改進目標和措施，再配以適當?shù)馁Y源。筆者的一個機箱供應商是美國《采購》雜志金牌得主RockwellCollins的供應商，他們經歷的RockwellCollins的供應商改進計劃如下：RockwellCollins先是優(yōu)化（這里是縮?。┕虜?shù)量，從四五十個縮減為8個；然后是訂立改進目標（具體目標沒透露，但不外乎質量、成本、交貨、技術等）；最后是派駐工程師到供應商現(xiàn)場，幫助推行精益生產。湊巧的是，筆者當時也在敦促該供應商改進，目的相同，但出發(fā)點迥異：在筆者公司來看，該供應商是關鍵供應商，產品是單一供貨，更換基本上不可能；從RockwellCollins來說，該供應商屬愿改進而且有潛力改進的對象，因為它是供應商整合后的八家之一。但愿兩個大客戶的改進要求沒有沖突之處。