客戶管理：讓內部客戶“殘廢”

 

　　人力資源部門經常會這樣評論其它橫向部門：似乎無論我們怎么努力都無法讓他們感到滿意，令人更頭痛的是，很多情況下他們自己都搞不清楚究竟想要什么，HR的意見又經常被認為脫離實際、紙上談兵而得不到應有的支持。人力資源部門希望自己成為真正的戰(zhàn)略伙伴，然而實際看來似乎連最基本的內部滿意度也很難達到。問題出在哪里了？想想身邊那些使我們自己感到滿意的情形吧，也許有所啟發(fā)。

 

　　當我們還是不會說話的小孩時，父母會在我們剛開始哭的時候就開始嘗試各種解決方案：換尿布、給吃的、給玩具、給書看……于是我們很快就得到了滿足，而且還可能是超出預期的，盡管父母從不問我們到底想要什么（問了也說不出來）。

 

　　如何讓小孩滿意？父母的招數(shù)是憑經驗和愛，在第一時間給出所有可能的答案，讓孩子的注意力集中到選擇而非漫無邊際的叫喊。

 

　　某C E O曾經在一周里有3次激烈地指責HR部門效率低下、缺乏執(zhí)行力，因為5周前確定的任務至今連個實施計劃和時間表也沒有，似乎沒有任何人在做這件事……HR部門的解釋是：有的部門沒有理會發(fā)出的培訓需求調研問卷，有的則提出了各種各樣的要求，如果全都執(zhí)行的話恐怕會花去今后3年的預算。H R面對的問題是找不到相對集中的需求點，即使勉強找到也恐怕眾口難調而難以執(zhí)行；其它部門則在每次提及人員能力不夠或流動率控制的問題時都會順口抱怨一下培訓的不到位。

 

　　忍無可忍的H R部門不再輾轉于無休止的權衡與磋商，直接拿出了自己覺得和公司業(yè)務及員工狀況匹配的年度培訓實施方案，連培訓的茶點和畢業(yè)典禮都一一設計清楚，還把部門組織人員參加培訓和取得效果的情況列入績效考核的指標……結果是各部門積極響應，員工因為接受訓練而感覺自己受到重視和培養(yǎng)，工作的積極性、效率和滿意度大幅提升。令HRD感到意外的是，各部門開始主動來征求H R對于部門人員管理和培養(yǎng)的意見。

 

　　如果那位HRD能夠及早醒悟，就不必忍受大量的指責和不滿了。所以，HR部門想要取得較高滿意度反饋，完全可以仿效為人父母的策略：趕在客戶（橫向部門）提出訴求之后和他們自己搞明白什么才是最佳答案之前的黃金時間段，換位思考，拿出可以立刻執(zhí)行并容易看到結果的解決方案。有人相信速度和質量不可兼得，這就是對HR素質的考驗，只有具備足夠社會和行業(yè)見識及思考創(chuàng)新能力的HR，才可能在通常很短的黃金時段拿出一次就能及格的方案。

 

　　眾所周知，父母長期的溺愛和包辦能令孩子在情商上逐漸成為“殘廢”，先失去自己制訂目標和檢驗結果的意愿，一段時間后連能力也跟著消失，于是很容易就滿足了，即使感覺不對勁也可以湊和。H R以父母溺愛孩子的方式去寵愛其它的部門，就有機會令對方在某些事情上喪失主動思考、判斷和行動的習慣，變成對H R有很強依賴性的“殘廢”，依賴者通常是很難對被依賴者所提供的東西不滿意的，因為那總比沒有的好。把別的部門搞成“殘廢”是HR不錯的選擇。

 

　　如何辦到呢？讓橫向部門沒有思考的機會，即使思考了也沒有行動的機會，即使行動了也沒有判斷的機會。

 

　　沒有思考的機會

 

　　三流的H R只根據(jù)其它部門的要求制訂自己的工作計劃，通常還需要催逼和修正才能基本完成任務；二流的H R懂得主動配合其它部門制訂自己的工作計劃，雖然能夠落實卻也止步于此；一流的H R善于挖掘創(chuàng)造其它部門的隱性需求，在別人尚未意識到之前就已經開始動手了。按一流H R的邏輯行事，橫向部門基本上就沒有什么機會再提出額外的要求，在部門間的博弈上處于“殘廢”狀態(tài)，H R的主動性和影響力就很大，即使是面對營銷類的部門。

 

　　某公司的H R部門規(guī)定：凡業(yè)務發(fā)展部的新業(yè)務機會洽談達到一定進度時，必須通知H R介入項目小組，這樣做的意義在于H R有足夠的提前量理解未來的人力資源需求和周邊服務機會，有利于在項目正式開始前就指導、輔助部門完成人員的招募、調動和訓練，一開始時就為客戶提供快于競爭對手的響應速度。

 

　　既然H R已經提前做到，業(yè)務發(fā)展部門自然在質疑和挑戰(zhàn)人力資源部門方面成為“殘廢”，三流H R部門的遭遇可能恰恰相反。

 

　　沒有行動的機會

 

　　拓展訓練里有個常用的項目叫做“齊眉棍”，需要一隊人每人用一根手指平托起一條長棍，待訓練師一聲令下，大家一齊把托著的長棍放到腳下，要求是棍下降過程中，每個人的手指都不能離開長棍，否則就判失敗。筆者看過的這個項目都是鬧劇收場，盡管大家反復嘗試并使用千奇百怪的方法，還是無法達到理想的狀況。用統(tǒng)計學的名詞來說，這叫小概率事件，和玩空城計得手的概率差不多。

 

　　筆者見過一位H R輕松地一次取得成功，就是她要求自己一個人代表全隊，用一根手指就順利搞定。這件事情提醒我們，不是所有的時候團隊都比個人更有效率，更何況我們以為的“團隊”其實可能只是恰好出現(xiàn)在同一個地方的一群人而已。

 

　　群體需要一個代表來統(tǒng)一意見，代表集體發(fā)言或做事，如果這個代表當?shù)米銐蚝玫脑?，群體中的其它個體就會漸漸殘廢，于是代表的意見就代替了真正的集體意見，因為代表可以搞定一切，那又何必自己費力思考。

 

　　所以，三流的H R跟風追捧團隊，卻很少從中得利；二流的H R懂得培養(yǎng)和訓練團隊；一流的H R知道如何平衡團隊和個體的力量，他們會在最恰當?shù)臅r候叫停集體行動的步伐，指導部門經理人派一個人出去把事情解決。

 

　　叫任何時候都迷信集體行動的人“殘廢”，在很多時候是提升效率的好辦法。

 

　　沒有判斷的機會

 

　　所有的評價和判斷皆源于標準的建立，沒有判斷的機會就是沒有建立標準的機會。某公司的財務總監(jiān)提拔了一位出納擔任部門經理，HR部門設立了6個月的考察期，并督促財務總監(jiān)為新經理制訂了明確的勝任驗證標準和培訓發(fā)展步驟，保證新經理能夠獲得完成角色轉變必需的有效輔導和支持，財務總監(jiān)的考核中增加了對輔導、考驗屬下成效工作的檢驗，提拔失敗的結果就是連坐，當然，在一定時期內沒有從內部培養(yǎng)出人才的部門負責人也不會有好的結果。

 

　　絕大多數(shù)的H R被淹沒在招不到人和訓練不出人才的口水中不能自拔，但有的H R卻已經想到把所有的橫向部門與自己捆在一起，因為這些H R知道：人力資源的經營和管理不光是人力資源部一家的事情，一廂情愿地拼命努力根本不可能達到想要的結果。

 

　　肯德基、麥當勞……一切成功的連鎖行業(yè)都用營運手冊把門店人員變成“殘廢”，于是成本降到最低，即使人員流動再快也絲毫不影響生意的根本；傻瓜相機把拍攝者變成“殘廢”，于是可以把對照相技術一竅不通的老人和小孩也拉進攝影愛好者的行列；自動擋汽車把駕駛者變成“殘廢”，于是越來越多的女性可以大膽上路……

 

　　H R工作的最高滿意度來自自己知道自己在公司的業(yè)務中，應該做出的貢獻及如何與其它部門協(xié)作，如果這些答案是由別人來告訴H R部門的，那殘廢的就是我們自己；如果這些答案是由我們自己找到，甚至找到應屬于別人的答案，就可以在自己的專業(yè)領域保持清醒并，“致殘”他人。