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一、為何會是“兩張皮”？
智慧熊企業(yè)數字化管理系統，助力高效處理工作事務，聯系熱線：小鹿 18926220884
做改善做優(yōu)化，最讓團隊頭疼和無奈的，就是最后在PPT里和用于應對審核的SOP里實現了優(yōu)化，而現實作業(yè)經過一番折騰、慢慢又回到老樣子。然后規(guī)定是規(guī)定、做法是做法，也就是俗稱的“兩張皮”。怎么樣才能避免這種情況發(fā)生呢？
要想避免這樣的情況發(fā)生，首先要了解問題出在哪里。
問題出在哪里呢？出在低級別流程的缺失上。
二、流程級別和“落地”
流程是有級別的，大流程中包含著小流程，小流程中包含著小小流程，這個大家都知道。
在比較正統的流程梳理BPR（Business Process RevIEw）和流程優(yōu)化BPI（Business ProcessIm provement）理論中，較為常見的有三級、四級和六級幾種分法。不同分法并無絕對的優(yōu)劣，只看哪種更適合解決需要面對的問題。
基于多年為企業(yè)的供應鏈服務的經驗總結，在供應鏈流程梳理和優(yōu)化方面，六級流程的分法是比較實用的。
第1級：規(guī)定企業(yè)的價值鏈
通常由業(yè)務模塊構成。比如說，企業(yè)的流程大致分為銷售和財務模塊、供應鏈模塊、生產運營模塊、研發(fā)和技術模塊、人事和行政模塊、信息和數字化模塊，定義并劃分這幾大模塊的流程就是1級流程。
在較為復雜的企業(yè)形態(tài)中，1級流程以上還有更高級別的流程，比如事業(yè)部下各業(yè)務版塊之間的流程、事業(yè)部和事業(yè)部之間的流程等等。但這些流程通常個數較少、但影響較廣，按其對業(yè)務工作的影響和調整方式，都可以按照1級流程的方式管理。
第2級：規(guī)定每個業(yè)務模塊的管理內容
比如供應鏈模塊中，計劃管理（包括需求計劃、生產計劃、物料計劃、產能計劃）、采購管理、供應商管理、倉儲物流管理等管理內容之間的關系和對每項內容包含的3級流程規(guī)定。
第3級：跨部門工作流程
例子：采購流程（從用戶提出申請到用戶到貨驗收）就是一個典型的3級流程，包括用戶提出申請、采購部完成詢比價、采購處理訂單、財務審核、各級領導審批、倉庫收貨、品管來料檢驗、倉庫入庫、財務付款等主要步驟。
第4級：部門內崗位間的工作流程
比如采購部門里的尋源組在完成供應商開發(fā)后，如何將其交接給下單組，成為正式的可以下單的供應商。
需要特別說明的是，同一個流程，有時候會因為企業(yè)部門和職能劃分的不同而處在不同的流程級別上。比如有的企業(yè)的“供應商管理”是個獨立于“采購部”之外的部門，而尋源則屬于“供應商管理”部門，那么在這樣的企業(yè)里，前述供應商資源從尋源職能交接到下單職能的流程，就成為了3級流程。
第5級：單一崗位每項工作任務的完成步驟
例子：采購員訂單處理流程就是一個5級流程，包括訂單提交、處理訂單審批意見（主要是訂單被退回時）、訂單批準后發(fā)布給供應商、得到供應商確認、跟蹤訂單保證供應商及時發(fā)貨等步驟。
第6級：某個具體工作步驟的完成標準及相關工具的用法。
例子：規(guī)定采購員在提交訂單這個步驟的工作標準的流程，就是6級流程。比如規(guī)定提交訂單該準備哪些訂單附件，每種資料的格式是什么。
這六級流程和“兩張皮”有什么關系呢？關系很簡單，企業(yè)的流程管理如果只有1、2、3這些高級別的管控規(guī)定，4、5、6這些低級別流程缺乏明確的管理要求，就很容易出現“兩張皮”的情況。
缺乏低級別流程的明確管理，就是我們俗稱的“不落地”。不落地的流程優(yōu)化，有很大的彈性空間，所以能做出“兩張皮”就非常容易了。
反過來說，要想避免“兩張皮”，就要“落地”，就要建立清晰的低級別流程。
三、落地為什么難？
建立低級別流程可以讓流程優(yōu)化“落地”，避免出現“兩張皮”，但是讓流程優(yōu)化落地是很難的。最主要的困難來自兩個方面。
1、低級別流程數量龐大
每一個級別的流程，在向下推一個級別的時候，就是將流程細化的過程，上一級別的流程中的一個步驟或元素，到了下一個級別中，就變成了一個需要詳細描述的流程。所以，流程下沉一個級別時，個數是呈指數級別增長的。
這就意味著，每下沉一個級別，流程梳理和優(yōu)化的工作量比上一級別的多幾倍、十幾倍。這是第一個難點。
2、推進時間長阻力大
低級別流程的推進阻力會遠高于高級別流程。
低級別流程會直接改變工作的具體做法——這也是流程級別下沉能夠避免“兩張皮”的原因——這會直接要求相當多的人做出改變，而改變常常是不舒服的。
另外，建立流程本身，就是以犧牲部分靈活性為代價，換來作業(yè)的可靠性從而提升效率的。而犧牲靈活性在流程推進的初始階段，會帶來很多作業(yè)的不便甚至是困難。在靈活和可靠之間找到合理平衡點的過程，是一個反復試錯、打磨流程的過程，是需要相當一段時間的。這個過程中，始終都會存在一種把作業(yè)方式拉回原狀的強大力量。
級別越低的流程，管理目標會越精確，參與者對流程瑕疵的感覺也會更加直接強烈。所以容錯空間也越小，流程優(yōu)化產生阻力的可能也會越大。
因為有了這兩個難點，很多流程的低級別下沉才困難重重，甚至半途而廢，導致了“兩張皮”的做法有充分的彈性空間。
完善低級別流程可以避免流程優(yōu)化出現規(guī)定是規(guī)定、做法是做法的“兩張皮”現象。但是，低級別流程比高級別流程數量多很多倍，且流程中的瑕疵對大量的一線作業(yè)人員影響更直接更清晰，因此推行的阻力會更大。那么應該怎樣完善低級別流程呢？
四、結構導向和問題導向
推進流程優(yōu)化，有兩種不同的方式。我們用一個例子來說明。
一個企業(yè)要建立規(guī)范的MRP（MaterialRequirementPlan物料計劃）的流程。但此時企業(yè)沒有官方的BOM，甚至連料號都沒有建立。做一件成品要些什么物料，要多少，都是根據物料計劃員的經驗。
稍微了解供應鏈管理的從業(yè)者都知道，沒有BOM是沒辦法跑MRP的，而沒有料號又無法建立BOM。
到這里，就可以有兩種方式來推進MRP的流程建立。
第一種，建立建料號的流程，把料號建起來；然后，建立建BOM的流程，把BOM建起來；最后把MRP的流程建起來。
第二種，把物料計劃員的經驗，即他們頭腦中的“BOM”書面化（有無料號均可），形成“暫用BOM”，直接推進MRP流程建立；同時，推進建立料號和建立BOM的正規(guī)流程；最后，在正式的BOM建立起來的時候，用真正的BOM替換“暫用BOM”。
第一種方式的原則是根據流程中子流程的依賴關系，逐一建立或優(yōu)化各個子流程。也就是說，先優(yōu)化上游的被依賴的流程，后優(yōu)化下游的依賴流程。這是根據流程的結構來安排優(yōu)化順序的，我們稱之為“結構導向”的優(yōu)化方式。
而第二種正好相反，有些上游流程（建料號、建BOM）暫時不優(yōu)化，先優(yōu)化下游的目標流程——MRP流程，然后根據條件同時或延后優(yōu)化上游流程。這很明顯是根據各流程對要解決問題的影響大小來安排優(yōu)化順序的，我們稱之為“問題導向”的優(yōu)化方式。
感覺上，第一種方式比第二種更“正規(guī)”，因為用第二種方式，有很長一段時間，MRP流程用的BOM是“不正規(guī)”的。
但是，在實踐中，“問題導向”方式比“結構導向”方式的成功率要高得多。為什么呢？
五、帕累托優(yōu)化
要了解問題導向方式成功率更高的原因，讓我們先應用前一篇文章中分享的流程分級的知識來做個分析。
我們以前述建立MRP流程的工作為例分析一下。
MRP流程是低級別流程
狹義的MRP，是個6級流程（即管理單一崗位單一工作步驟的流程）。這個步驟就是用生產計劃和BOM，計算出物料凈用量。
廣義的MRP，是個5級流程（即管理單一崗位每項工作任務的多項步驟關聯關系的流程），它包括5個步驟：計算物料凈用量、計算物料需求（考慮庫存期初期末量）、計算送貨需求（考慮整包裝數等供應參數）、跟蹤供需差異和處置供需差異。
所以，不管是狹義還是廣義的MRP，都是低級別流程。
建立BOM和料號是高級別流程
再來看建立BOM和料號流程。以建立BOM為例，BOM是產品研發(fā)的主要輸出文檔，根據不同用途又分為DBOM、EBOM、PBOM、MBOM等多種形式。但無論哪種形式，建立的過程都是要跨部門（研發(fā)、工藝、品管、供應鏈、生產）完成的。
也就是說，建立BOM最低也是3級流程。建立料號也很類似，最低是3級流程。屬于高級別流程
在上期文章中，我們分享過，越高級別的流程，涉及到的職能和崗位越多，影響面越大，所以決策過程會越復雜、決策耗時會越長。通常在企業(yè)中，4級以下的低級別流程（同部門）的建立或優(yōu)化，推進計劃的時間表是以“周”為單位的，而3級以上的高級別流程（跨部門），是以“月”為單位的。
所以如果我們選擇先建立建料號和建BOM的流程，會一下把整個優(yōu)化項目的內容擴大了好幾倍——建立BOM的過程可比建立MRP流程的過程要復雜多了——同時也會把項目的周期拖長好幾倍，從而大大提升了項目的復雜度。
第一種方式太耗費資源，那采用第二種看起來不那么“正規(guī)”的問題導向方式，會不會加快了速度但影響了品質，導致流程不規(guī)范，最終失敗呢？管理得當就不會。
問題導向的推進方式，要基于一個原則，就是有的地方變好了，并且沒有任何地方變差了。這個原則，在系統優(yōu)化理論中，叫“帕累托優(yōu)化”。
以剛才的的MRP流程建立的第二種推進方式來說，雖然沒有立刻建立起正規(guī)的BOM來，但是優(yōu)化后使用的“暫用BOM”，是原來一直就在使用的，只不過是從物料計劃員的頭腦中，挪出來放到紙面上了而已。也就是說，其實這個環(huán)節(jié)和原來相比是沒有變化的。所以用這個方式，MRP的流程得到了優(yōu)化，而建立BOM的流程并沒有變得更差。這就是第二種推進方式的合理性和效率所在。
六、取舍得當
當我們要把流程優(yōu)化推進到很低的級別時——這是不出現“兩張皮”現象的保證——必定會面對的最大困難就是低級別流程數量驚人。最好的應對方式就是緊盯目標、取舍得當。具體來說，就是依據帕累托優(yōu)化的原則，合理選擇優(yōu)化范圍，用問題導向的方式推進低級別流程的優(yōu)化。
讓供應鏈更可靠更靈活
推進低級別流程的優(yōu)化，會直接改變具體工作的做法。一方面能避免出現規(guī)定和實際做法脫離的現象，但另一方面，也必定會面對來自受影響者更為直接和強烈的阻力，如何才能化解這些來自人的阻力呢？
七、分拆問題
其實無論是低級別流程還是高級別流程的優(yōu)化，都會遇到阻力。多數情況下，阻力的產生，并不是因為其他團隊不了解流程優(yōu)化的好處，而是對企業(yè)總體上有好處的做法，有可能是以犧牲局部利益為代價的。這種情況下，化解阻力的最有效方法之一，就是分拆任務，再集中資源化解引起最大反對的子任務。
如果把項目任務分解得比較細以后，就會發(fā)現，不同的子項引起的支持和反對程度是不同的，有的子項，幾乎不會對任何職能產生弊大于利的效果，這些子項，就是上一篇文章介紹的符合“帕累托優(yōu)化”的子項。而另一些子項，可能對某些局部帶來的“壞處”多于“好處”。這些子項，才是我們要重點解決的問題。我們來看一個例子。
在一次梳理來料檢驗的流程中，有一個環(huán)節(jié)的做法被確定需要優(yōu)化。就是因突發(fā)的質量問題而臨時加嚴的檢驗標準，在質量問題解決后，即使不是物料原因，質檢標準也不再恢復原狀。這就造成對物料的要求越來越高，自然成本也越來越高。
雖然大家都明白這里需要優(yōu)化，可是主管來料檢驗標準的品管部對此非常不積極。同時，生產部也提出了一堆意見。很明顯，如果真的出現質量問題，這兩個部門“受害”是最大的。所以他們會盡可能地追求高質量，在其他方面的考量就放在次要位置。
在解決這個問題時，采購部的主管沒有大張旗鼓地開會討論，而是和財務主管商量好了以后，先去找生產部討論了他負責的成本中心的成本數據，把生產部的注意力從只關注平時工作中使用物料的品質轉到對品質和成本的平衡考慮上來，從而得到了生產部主管對這項優(yōu)化的支持。
當獲得生產部的支持以后，幾個部門再一起去找品管部的主管，問題就好談多了。
化解來自多個源頭的復合阻力最重要的方法，就是把整體任務分拆，并按照阻力產生的來源——也就是不同的職能區(qū)分開，然后逐個化解。
如果經過分析，在與流程優(yōu)化相關的團隊中，有多個團隊不夠積極或者反對，那就需要盡量避免把這些團隊放到一起去討論優(yōu)化步驟，而應該逐一與每個對流程優(yōu)化產生阻力的團隊溝通，了解每個團隊的訴求，盡可能找到可接受的解決方案。如果有可能，還可以找到能對優(yōu)化起幫助作用的團隊，一起和一個對優(yōu)化持負面態(tài)度的團隊溝通。
八、灰度發(fā)布
化解流程優(yōu)化的阻力，第二個非常有用的方法，就是控制變化的幅度和范圍。
我們都知道，只要是有變化，相關人員就必定會有適應過程。變化越大，不僅適應過程越長，而且出現問題的可能也越大。當然，當學習過程很辛苦、又不斷遭遇問題的情形發(fā)生時，引起相關人員的反對是很自然的。
所以，對于有些流程優(yōu)化，如果可能，要盡量控制住一次變化的幅度，待取得階段性進展后，再邁出下一步；或者，先在一個較小范圍推行優(yōu)化，成功以后再逐漸推廣。借用數字化產品開發(fā)中的一個概念——灰度發(fā)布——來描述這種做法再合適不過了。
灰度發(fā)布（又名金絲雀發(fā)布）是指在黑與白之間，能夠平滑過渡的一種發(fā)布方式。
灰度發(fā)布的本質是一種溫和的變化管理方式。這種方式不僅適用于數字化產品的變化管理，也完全可以用來管理流程的改變。
灰度發(fā)布除了能避免大量參與者同時產生不適和抵觸，還能通過少量參與者的反饋，把原有設計中的不足盡快彌補，在大面積推行變化時，降低大量參與者為適應變化或應付變化中不合理的部分而付出的代價。
九、人和
任何一種改變的成功，都離不開對人的管理。
前面兩篇文章，我們分析了做供應鏈流程優(yōu)化時，低級別流程優(yōu)化對避免規(guī)定和做法不一致的“兩張皮”現象的重要性，也介紹了應對推進低級別流程優(yōu)化的第一個重要阻力——工作量過大的方法；今天介紹的是化解第二個阻力——來自人的阻力的方法?？偨Y起來有兩點：
1、各個擊破有多個團隊不夠積極或者反對，那就需要盡量避免把這些團隊放到一起去討論優(yōu)化，如果有可能，還可以找到能對優(yōu)化起幫助作用的團隊，一起和一個對優(yōu)化持負面態(tài)度的團隊溝通。
2、灰度發(fā)布盡量控制好一次變化的幅度和范圍，將變化引起的不適控制在不妨礙流程優(yōu)化推進的范圍內，分步達成目標。
流程的標準化，是做數字化、智能化之前必不可少的步驟。而流程的標準化，又是靠一步一步的優(yōu)化達成并維持的。做流程優(yōu)化，要做到位、做得扎實，不存在規(guī)定是規(guī)定、做法是做法的“兩張皮”現象，是可以推進數字化的必要條件。這個過程是艱難的，但同時又是有方法可以做好的。
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