山西紙媒轉(zhuǎn)型融合的模式與探索

近年來，紙媒發(fā)行量萎縮，廣告收入下滑，讓人感受到了報(bào)業(yè)寒冬的蕭瑟。雖說紙媒在融合轉(zhuǎn)型方面做了大量探索嘗試，但囿于報(bào)紙實(shí)際和財(cái)力不同，紙媒融合轉(zhuǎn)型選擇的模式和路徑也千差萬別。

　　2013年起，山西紙媒相繼邁出融合步伐，推動(dòng)融合項(xiàng)目建設(shè)。但與中央和兄弟省區(qū)市紙媒相比，整體發(fā)展略顯滯后。學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、復(fù)制拷貝成熟模式，當(dāng)是山西紙媒實(shí)現(xiàn)“彎道超車”的一條捷徑。

　　山西紙媒融合發(fā)展現(xiàn)狀

　　山西紙媒有過20多年的發(fā)展黃金期，但沒有一家媒體抓住機(jī)遇完成產(chǎn)業(yè)多元布局、實(shí)現(xiàn)資本市場(chǎng)突圍。因此，進(jìn)入衰落階段，山西紙媒經(jīng)營支柱依舊是廣告和發(fā)行。

　　一組數(shù)據(jù)可以看出山西紙媒的經(jīng)營現(xiàn)狀：2013年，山西報(bào)紙總發(fā)行量21.94億份，營業(yè)收入10.26億元，主營收入9.43億元；2014年總發(fā)行量21.6億份，營業(yè)收入9.55億元，主營收入8.89億元；2015年總發(fā)行量20.35億份，營業(yè)收入9.53億元，主營收入6.3億元。這組數(shù)據(jù)表明，山西報(bào)業(yè)發(fā)行量、營業(yè)收入、主營收入呈現(xiàn)連續(xù)下降趨勢(shì)。

　　2013年起，或因經(jīng)營危機(jī)倒逼，或因主動(dòng)謀求轉(zhuǎn)型，山西紙媒紛紛走上融合發(fā)展之路。通過近幾年的發(fā)展，不同程度構(gòu)建起了微博、微信、客戶端、手機(jī)網(wǎng)站、手機(jī)報(bào)等新媒體平臺(tái)，一些還入駐了今日頭條號(hào)、一點(diǎn)資訊等第三方平臺(tái)，成為這些平臺(tái)的無償內(nèi)容提供商。其中，山西日?qǐng)?bào)、山西晚報(bào)等省級(jí)媒體，太原、長治等的市級(jí)黨報(bào)媒體完善了“兩微一端”新媒體標(biāo)配。

　　但從融合效果看，其實(shí)并不理想。官方微信，普遍存在定位不明晰、內(nèi)容同質(zhì)化的問題；官方微博，粉絲大多在千人以下，甚至淪為“僵尸微博”，僅山西日?qǐng)?bào)、山西晚報(bào)粉絲突破400萬；入駐第三方客戶端，用戶數(shù)據(jù)保存在平臺(tái)運(yùn)營方，媒體無法通過后期數(shù)據(jù)處理提升服務(wù)；媒體融合標(biāo)志性項(xiàng)目，融媒體中心建設(shè)都停滯在“紙上談兵”階段；體制機(jī)制創(chuàng)新沒有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，媒體財(cái)力、人力、物力投入仍在向紙媒傾斜，沒有一家媒體在部門設(shè)置、編審流程、考核機(jī)制方面實(shí)現(xiàn)破局。

　　經(jīng)營困頓、融合落后，也給紙媒發(fā)展帶來諸多挑戰(zhàn)。經(jīng)營下滑導(dǎo)致一些都市類報(bào)紙一再縮減版面，內(nèi)容生產(chǎn)能力下降；收入下降甚至欠薪，造成優(yōu)秀媒體人才跳槽、離職；自有資金捉襟見肘，新的媒體融合項(xiàng)目難以實(shí)施，已實(shí)施項(xiàng)目也無法帶來效益。

　　全國紙媒融合轉(zhuǎn)型路徑

　　本課題組先后赴人民日?qǐng)?bào)和吉林、河北、甘肅、陜西、河南、四川、重慶、湖北、海南、深圳、蘇州、青島等省、市級(jí)黨報(bào)、都市報(bào)及重點(diǎn)新聞網(wǎng)站實(shí)地學(xué)習(xí)考察，多次參加中國報(bào)協(xié)、各級(jí)媒體牽頭組織的媒體融合發(fā)展論壇，與業(yè)界深入交流探討媒體轉(zhuǎn)型、融合發(fā)展這一時(shí)代命題。融合創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展已成為大家的共識(shí)。結(jié)合調(diào)研，我們總結(jié)出了當(dāng)前主流媒體融合發(fā)展的幾種模式、布局和路徑。

　　紙媒融合主要有四種模式：一是“借船”模式，在第三方平臺(tái)開設(shè)公眾賬號(hào)；二是“造船”模式，獨(dú)立開發(fā)運(yùn)營客戶端、手機(jī)報(bào)、戶外電子屏；三是“買船”模式，通過收購、并購，為我所有，如浙報(bào)集團(tuán)收購邊鋒和浩方股權(quán)；四是“賣船”模式，即轉(zhuǎn)變經(jīng)營重點(diǎn)，關(guān)注非傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)（目前這一模式不具代表性）。

　　紙媒轉(zhuǎn)型融合主要有三大布局：一是延伸改良式，在原有紙媒流程和內(nèi)容體系外延伸新媒體業(yè)務(wù)，目前不少紙媒還停留在這一“+互聯(lián)網(wǎng)”階段；二是新媒體帶動(dòng)式，以人民日?qǐng)?bào)社“中央廚房”、浙報(bào)集團(tuán)“媒立方”為代表，以新媒體建設(shè)為先導(dǎo)驅(qū)動(dòng)紙媒體系轉(zhuǎn)型；三是整體轉(zhuǎn)換式，以“澎湃新聞”、鄭州報(bào)業(yè)“新聞超市”為代表，放棄原有的紙媒運(yùn)作體系，構(gòu)建全新的全媒體運(yùn)作模式。

　　全國紙媒你追我趕、奮楫爭(zhēng)先，不斷將媒體融合推向縱深發(fā)展，主要探索出六條轉(zhuǎn)型融合路徑：一是以“用戶”為核心，一體化轉(zhuǎn)型。發(fā)展“用戶”，是紙媒實(shí)現(xiàn)正確輿論導(dǎo)向的需要，也是媒體自身實(shí)現(xiàn)價(jià)值補(bǔ)償和價(jià)值增值的需要。人民日?qǐng)?bào)社聚集用戶、服務(wù)用戶，從報(bào)紙發(fā)展到10多種載體，逐步構(gòu)建起立體多樣、融合發(fā)展的現(xiàn)代傳播體系。

　　二是以“政務(wù)”為基礎(chǔ)，與智慧政務(wù)合力發(fā)展。紙媒豐富的政經(jīng)資源，是區(qū)別于自媒體和商業(yè)網(wǎng)站獨(dú)一無二的優(yōu)勢(shì)。浙報(bào)集團(tuán)承接浙江省政府門戶網(wǎng)站等內(nèi)容發(fā)布及運(yùn)營，河南日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)開發(fā)運(yùn)維河南省政府官方網(wǎng)站等，紙媒正在探索一條媒體融合與智慧政務(wù)、政務(wù)服務(wù)相結(jié)合的新路徑。

　　三是以“服務(wù)”為依托，發(fā)力智慧生活建設(shè)。用新聞吸引客戶關(guān)注，用優(yōu)質(zhì)服務(wù)沉淀客戶。福建日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)旗下“海都公眾U我”平臺(tái)搭建“互聯(lián)網(wǎng)+民生服務(wù)”生態(tài)圈，已推廣至50多個(gè)城市。

　　四是以“市場(chǎng)”為導(dǎo)向，靠“模式輸出”贏利。紙媒轉(zhuǎn)型亟須破解用戶流失和贏利模式乏力的瓶頸。青島掌控傳媒參與共建了60多家報(bào)社、電視臺(tái)新媒體平臺(tái)，并進(jìn)一步形成集聚效應(yīng)，集技術(shù)輸出與贏利模式輸出為一體的“掌上”模式輸出，已成為青島掌控傳媒重要的經(jīng)濟(jì)支柱。

　　五是以“資本”為紐帶，助推融合發(fā)展。人民網(wǎng)、新華網(wǎng)、浙報(bào)集團(tuán)、荊楚網(wǎng)、華媒控股、粵傳媒、博瑞傳播、北國傳媒等先后在主板上市或“新三板”掛牌，以資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則倒逼媒體體制機(jī)制改革，推動(dòng)媒體轉(zhuǎn)型融合。

　　六是以“技術(shù)”“內(nèi)容”聯(lián)姻，打造區(qū)域融媒高地。紙媒有內(nèi)容、品牌、公信力，互聯(lián)網(wǎng)公司有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，這些都為二者合作創(chuàng)造了條件。人民日?qǐng)?bào)社先后與上海、河南、四川等省級(jí)黨報(bào)集團(tuán)合作共建“中央廚房”，ZAKER先后與《楚天金報(bào)》等共同打造區(qū)域融媒體，推動(dòng)技術(shù)與內(nèi)容基因結(jié)合重生。

　　山西紙媒融合轉(zhuǎn)型探索

　　調(diào)研發(fā)現(xiàn)，無論是中央還是省級(jí)媒體，無論其選用何種模式、路徑，其推進(jìn)媒體融合發(fā)展的核心是平臺(tái)融合，即實(shí)現(xiàn)內(nèi)容、渠道、平臺(tái)、經(jīng)營、管理的深度融合和“策、采、編、發(fā)”的“自我革命”。

　　因此，以“平臺(tái)融合”為核心，加強(qiáng)戰(zhàn)略統(tǒng)籌和規(guī)劃引導(dǎo)，建設(shè)平臺(tái)型客戶端等生態(tài)級(jí)、平臺(tái)級(jí)的新媒體產(chǎn)品，是當(dāng)前山西紙媒融合發(fā)展的一個(gè)重要任務(wù)。要通過內(nèi)容融合和渠道融合為平臺(tái)輸入資源，通過經(jīng)營融合創(chuàng)新平臺(tái)商業(yè)模式和體制機(jī)制，通過管理融合為平臺(tái)有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供強(qiáng)力保障。

　　那么，山西紙媒應(yīng)該建設(shè)怎樣的平臺(tái)來推進(jìn)融合轉(zhuǎn)型呢？對(duì)于黨報(bào)媒體來說，可以借鑒人民日?qǐng)?bào)社“中央廚房”為代表的“融媒體中心”“金字塔”式整體架構(gòu)，以“融媒體平臺(tái)”建設(shè)為抓手，倒逼組織結(jié)構(gòu)、考核機(jī)制、管理機(jī)制改革創(chuàng)新；發(fā)揮黨報(bào)政經(jīng)資源優(yōu)勢(shì)，打造政經(jīng)類客戶端新媒體產(chǎn)品；積極開拓智慧政務(wù)、政務(wù)服務(wù)市場(chǎng)，推進(jìn)經(jīng)營創(chuàng)新。對(duì)于都市類媒體來說，可以依托市場(chǎng)化程度高、親民便民等優(yōu)勢(shì)，引進(jìn)先進(jìn)的資本、技術(shù)、項(xiàng)目，打造生活服務(wù)類新媒體產(chǎn)品，創(chuàng)新生活服務(wù)模式，把讀者需求轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值；逐步實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)營、項(xiàng)目制管理，加快建立市場(chǎng)化的薪酬和激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而凝聚激發(fā)廣大員工的創(chuàng)業(yè)激情和熱情。

　　資本與技術(shù)是驅(qū)動(dòng)媒體融合的兩個(gè)輪子，對(duì)于紙媒來說，卻是融合發(fā)展的“絆腳石”。怎樣解決資金瓶頸呢？紙媒既要用好媒體融合發(fā)展、文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策措施，爭(zhēng)取財(cái)政支持，也要積極引進(jìn)銀行貸款、民間資本等社會(huì)資金，探索建立媒體控股、多元投入的混合所有制經(jīng)濟(jì)實(shí)體，乃至借力資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展。如何破解技術(shù)短板？一方面可以“借船出海”，把別人成熟的技術(shù)、平臺(tái)、渠道拿來為我所用；另一方面，一些技術(shù)領(lǐng)先的媒體，開發(fā)了“云”服務(wù)，類似“兩微”平臺(tái)，可以直接接入運(yùn)行。

　　在破解了融合難題、搭建起融合平臺(tái)的基礎(chǔ)上，山西紙媒還要努力以“新聞”“政務(wù)”快速聚集用戶，以“服務(wù)”提升用戶黏性，以大數(shù)據(jù)處理提供智庫類增值服務(wù)，積極探索以電商、IP資源、借力資本市場(chǎng)等經(jīng)營模式創(chuàng)新，推動(dòng)融合發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。