轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式 突破印包業(yè)發(fā)展瓶頸

導(dǎo)讀：我國包裝印刷行業(yè)存在一些亟須解決的問題，這些問題已成為阻礙我國包裝印刷業(yè)健康發(fā)展的瓶頸。面對危機(jī)，企業(yè)當(dāng)主動出擊，實現(xiàn)十大經(jīng)營與管理的轉(zhuǎn)變。

在我國印刷行業(yè)中，被稱為都市型工業(yè)的包裝印刷業(yè)成為近年最具成長性的行業(yè)之一，并連續(xù)以10%12%的速度增長。但是仔細(xì)分析我國包裝印刷行業(yè)的現(xiàn)狀，仍然存在一些亟須解決的問題，這些問題已成為阻礙我國包裝印刷業(yè)健康發(fā)展的瓶頸。

1.小企業(yè)偏多

從布局上看，包裝印刷企業(yè)相對比較分散，不利于印刷業(yè)的日常監(jiān)管。從企業(yè)規(guī)模上看，沿海等發(fā)達(dá)地區(qū)包裝印刷企業(yè)規(guī)模較大，而內(nèi)陸等地區(qū)包裝印刷企業(yè)的規(guī)模相對較小。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上看，僅有少數(shù)企業(yè)貨源充足，而大多數(shù)企業(yè)貨源緊張。正是由于規(guī)模小的包裝印刷企業(yè)偏多，有低檔次、重復(fù)建設(shè)等現(xiàn)象，許多企業(yè)沒有自己的特色，高新技術(shù)在這些包裝印刷企業(yè)的運(yùn)用比重還很低。

2.勞動效率低下

包裝印刷具有提高商品附加值、提高產(chǎn)品檔次、增強(qiáng)消費(fèi)等功能和作用。但與發(fā)達(dá)國家相比，我國包裝印刷業(yè)的總產(chǎn)值仍然很低。有數(shù)字為證：目前，我國印刷工業(yè)總產(chǎn)值僅占全世界印刷工業(yè)總產(chǎn)值的4%左右，而占全國GDP也只有2.5%.而我國包裝印刷行業(yè)的勞動效率也較低，甚至還不到發(fā)達(dá)國家的十分之一。誠然，勞動效率低下是由多種因素決定的，一方面取決于企業(yè)技術(shù)革新與改造，另一方面取決于從業(yè)人員素質(zhì)的整體提高。

3.地區(qū)發(fā)展不平衡

包裝印刷業(yè)的發(fā)展與區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展密不可分，這是產(chǎn)業(yè)特點所決定的。值得關(guān)注的是，國民經(jīng)濟(jì)的地區(qū)發(fā)展不平衡，也直接導(dǎo)致了我國包裝印刷企業(yè)的分布不均衡。如我國東部沿海地區(qū)、長三角、珠三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，包裝印刷業(yè)呈繁榮之勢，而西部內(nèi)陸地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后，其包裝印刷產(chǎn)業(yè)則比較低迷。

據(jù)中國印刷及設(shè)備器材工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計顯示：廣東、福建、浙江、上海、江蘇四省一市的包裝印刷總產(chǎn)值約占全國包裝印刷總產(chǎn)值的一半以上；而西北地區(qū)的陜西、甘肅、寧夏、青海、內(nèi)蒙古、新疆等省區(qū)包裝印刷總產(chǎn)值僅占全國的5%左右。這種現(xiàn)狀，一是造成了印刷資源浪費(fèi)；二是企業(yè)沒有足夠的競爭力；三是阻礙了包裝印刷企業(yè)的自身發(fā)展。

4.設(shè)備兩極分化

目前，我國包裝印刷行業(yè)設(shè)備水平參差不齊，明顯形成了兩極分化：即市場上既有各種高速、高檔，處于世界領(lǐng)先的進(jìn)口印刷機(jī)，也有各種技術(shù)含量低、品質(zhì)低劣的印刷設(shè)備。

特別是大部分中小型包裝印刷企業(yè)，由于資金缺乏，大多使用中低檔的印刷設(shè)備。許多包裝印刷企業(yè)買的是二手的進(jìn)口印刷設(shè)備，許多小規(guī)模企業(yè)使用的是老式印刷機(jī)，印后工序生產(chǎn)設(shè)備也比較落后，有些印刷設(shè)備已近老化。而與這些中小企業(yè)相比，一些大型包裝印刷企業(yè)的設(shè)備則比較先進(jìn)，其設(shè)備功能齊全，自動化程度高，性能穩(wěn)定，能夠承印各種高檔包裝印刷產(chǎn)品。這一弱一強(qiáng)的現(xiàn)狀，顯示出我國包裝印刷業(yè)整體實力不足。

找到了不利于行業(yè)發(fā)展的癥結(jié)，“對癥下藥”才是目的。

1.從求“發(fā)財”向求生存轉(zhuǎn)變

在金融危機(jī)中，外部的環(huán)境變化已經(jīng)影響到了企業(yè)的基本生存，企業(yè)必須將短期的盈利與長期的盈利最大化結(jié)合起來，由追求短期盈利最大化轉(zhuǎn)向追求長期盈利最大化，即由追求短期盈利最大化向求生存轉(zhuǎn)變，通過一定的方式使企業(yè)度過金融危機(jī)、生存下來，是企業(yè)當(dāng)前的首要任務(wù)。在金融危機(jī)中，危險要大于機(jī)遇，然而如果能夠度過金融危機(jī)生存下來，就會迎來一個新的發(fā)展期，為什么呢？因為一方面度過困難期后，一個新的需求高峰就會出現(xiàn)；另一方面許多同行由于沒有耐得住“寒冬”消失了，競爭局面得到緩解。

2.從追求利潤向追求現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變

現(xiàn)金流就是企業(yè)的“血液”，在金融危機(jī)中顯得尤為明顯和珍貴，現(xiàn)金流對于各個企業(yè)來說都非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現(xiàn)金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應(yīng)收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產(chǎn)生實際的現(xiàn)金流，所以許多企業(yè)都在提高交易的信用等級，有的供應(yīng)商干脆只認(rèn)“現(xiàn)款”。面對金融危機(jī)中的信貸危機(jī)，企業(yè)不僅要從市場擴(kuò)張向短期盈利轉(zhuǎn)變，而且要從短期盈利向現(xiàn)金流的保證轉(zhuǎn)變，或者說從追求利潤向追求現(xiàn)金流轉(zhuǎn)變。

3.從長期戰(zhàn)略規(guī)劃向短期做實做穩(wěn)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變

金融危機(jī)這種意料之外的重大事項已經(jīng)徹底改變了戰(zhàn)略制定時所依據(jù)的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新的環(huán)境修改戰(zhàn)略，遵照企業(yè)宗旨由短期盈利向求生存轉(zhuǎn)變的要求，從長期戰(zhàn)略規(guī)劃向短期做實做穩(wěn)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)變，避免由于目前多變且充滿危險的環(huán)境給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。

4.從追求市場占有率向追求利潤轉(zhuǎn)變

市場開發(fā)難度逐漸加大，開發(fā)成本提高，還有許多不確定風(fēng)險，結(jié)果投入很大卻無功而返，所以這時企業(yè)應(yīng)該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結(jié)果，將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經(jīng)營風(fēng)險，也就是從追求市場擴(kuò)張向追求利潤轉(zhuǎn)變。

5.從追求價格向追求好的付款方式轉(zhuǎn)變

通過一定的價格技巧或策略促使客戶盡早付款。價格策略是企業(yè)在生產(chǎn)成本基礎(chǔ)上，針對客戶和競爭對手制定的比較穩(wěn)定的方式，比如屬于高端還是低端定位，但是價格策略應(yīng)該結(jié)合金融危機(jī)實際情況，作為商務(wù)策略的一部分靈活應(yīng)用，將最終價格與相應(yīng)的付款方式結(jié)合起來，以信用等級提高為前提條件，促使客戶提前付款，比如將價格折扣與付款方式結(jié)合起來，采用現(xiàn)金折扣，以某次交易付款期限30天為例，如果10天之內(nèi)付款，客戶就能夠享受2%的折扣（2/10），在10-20天付款享受1%的折扣（1/20），在20-30天之內(nèi)就不再享受折扣了（N/30）。

6.從開源向節(jié)流轉(zhuǎn)變（或從外延式增長向內(nèi)涵式式增長轉(zhuǎn)變）

企業(yè)可考慮由外延式增長向內(nèi)涵式曾站轉(zhuǎn)變，向管理要效益，加強(qiáng)管理，進(jìn)行技術(shù)革新，提高工作和生產(chǎn)效率、效果，所謂效果反映在生產(chǎn)方面就是企業(yè)要堅持以市場為中心，以客戶為導(dǎo)向，保證生產(chǎn)出來的產(chǎn)品有市場，不是為生產(chǎn)而生產(chǎn)，反映在工作方面就是要提高工作的針對性，減少浪費(fèi)；加強(qiáng)營銷創(chuàng)新就是要求企業(yè)不要無謂的降價銷售，而是要通過營銷創(chuàng)新吸引客戶，為客戶提供系統(tǒng)的服務(wù)，更好地滿足客戶需求。

7.從簡單賣產(chǎn)品向經(jīng)營品牌轉(zhuǎn)變

品牌是什么呢？品牌是企業(yè)或企業(yè)產(chǎn)品市場影響力的集中體現(xiàn)，沒有品牌也就沒有市場，因此企業(yè)必須從注重產(chǎn)品銷售到注重自主品牌建設(shè)。

8.從單打獨斗向戰(zhàn)略聯(lián)盟合作轉(zhuǎn)變（從點對點的點式競爭轉(zhuǎn)向鏈對鏈的鏈?zhǔn)礁偁帲?/strong>

基于價值鏈的聯(lián)合，主要是指采用一體化的方式與自己的上下游建立聯(lián)盟，并通過協(xié)商建立一種基于金融危機(jī)合作機(jī)制，比如基于目前現(xiàn)金對企業(yè)的重要性，聯(lián)盟之間可以采用協(xié)議式付款，上游為下游提供優(yōu)惠的政策，比如優(yōu)惠的供應(yīng)價格、先供應(yīng)后結(jié)算的方式等，加大對下游支持力度，而下游則在上游支持下，加大對分銷商信用、回款的管理，由于集中了價值鏈的能力，市場競爭力提高，銷售也必然提高，再加上銷售政策支持，對回款控制，使得整條價值鏈?zhǔn)芤妗?br />
競爭對手則是基于在惡劣環(huán)境下過度競爭會使得雙方傷痕累累，不僅沒有增加收益，反而下降，競爭對手之間的聯(lián)合使得企業(yè)一方面能夠提高市場覆蓋范圍，另一方面能夠統(tǒng)一政策，減少競爭造成的無效投入。

異業(yè)聯(lián)盟則是基于合作雙方各自的市場和優(yōu)勢，實現(xiàn)市場共享，提高市場覆蓋范圍，同時利用各自的優(yōu)勢形成優(yōu)勢互補(bǔ)，提高綜合競爭力，新浪網(wǎng)收購分眾傳媒就是一個典型的例子，雖然從大范圍來看兩者都屬于傳媒行業(yè)，但是兩者具有不同的產(chǎn)品和受眾，一個屬于互聯(lián)網(wǎng)，一個屬于傳統(tǒng)電視廣告媒體，在市場上并不直接競爭，所以更大程度上是一種異業(yè)聯(lián)合。

從某種程度上來說危機(jī)對中國企業(yè)也是一個難得的機(jī)會，企業(yè)應(yīng)該借這個機(jī)會好好進(jìn)行反省，加強(qiáng)管理，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，這樣不僅有助于企業(yè)在“寒冬”中保持生機(jī)，也為企業(yè)在“春天”的爆發(fā)積蓄了力量！