紙箱企業(yè)未來的出路

　　質(zhì)量和效率“雙重大山”令中國(guó)制造企業(yè)步履維艱、危機(jī)四伏。隨著國(guó)家對(duì)行業(yè)政策的放開，打破行業(yè)的壟斷模式。企業(yè)勢(shì)必會(huì)調(diào)整自身內(nèi)部機(jī)制和外部管理，逐步提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)效率以適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展。紙箱企業(yè)只有趕上這波潮流，才能找到出路。

　　“工業(yè)精神”普遍缺失，中國(guó)制造業(yè)深陷險(xiǎn)境

　　攻克制造業(yè)質(zhì)量難題，日本用了十年時(shí)間，韓國(guó)用了二十年時(shí)間，而中國(guó)近三十年時(shí)間，質(zhì)量仍是制造業(yè)的“痛”，“中國(guó)制造”一度成為“粗制濫造”“劣質(zhì)產(chǎn)品”的代名詞。

　　回首30年，諸多中國(guó)企業(yè)的繁榮所遵循的都是“商人精神”。在創(chuàng)立之初就沒有精心的企業(yè)設(shè)計(jì)，老板們只是為了掙錢而創(chuàng)辦企業(yè)。出于快速掙錢的動(dòng)機(jī)，他們當(dāng)然不可能精心設(shè)計(jì)和雕琢企業(yè)的產(chǎn)品、生產(chǎn)方式和經(jīng)營(yíng)管理模式。他們急功近利，盲目擴(kuò)張，以數(shù)量換取鈔票，犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量，也延緩了企業(yè)技術(shù)升級(jí)的道路。他們把自己在生意場(chǎng)上積累的人際交往的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)文化，草草拿來用在企業(yè)管理上，大搞人情化，最終封閉了企業(yè)管理創(chuàng)新的大門。時(shí)下一個(gè)現(xiàn)象值得高度關(guān)注，就是“制造業(yè)逃離”。

　　許多工廠老板將資金轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)和其它非制造業(yè)。無法脫身的老板苦苦掙扎，后悔這輩子辦了個(gè)工廠。

　　絕大多數(shù)富二代對(duì)父輩用命換來的工廠并非心甘情愿繼承。在他們這些喝過洋墨水的人眼里，中國(guó)的中小工廠簡(jiǎn)直就該關(guān)門。

　　工廠的員工更是如此，一些人一邊干活一邊想著跳槽，管得松就多干幾天，管得嚴(yán)厲隨時(shí)炒老板魷魚。而相當(dāng)一部分員工早已厭倦工廠這種沒完沒了趕貨、打“疲勞戰(zhàn)”、“消耗戰(zhàn)”的生活，他們即便留在珠三角、長(zhǎng)三角，寧愿做保安、賣保險(xiǎn)也不愿再進(jìn)工廠大門，“用工荒”的實(shí)質(zhì)是勞動(dòng)力對(duì)工廠的拋棄。

　　如此下去，曾經(jīng)喧囂的工業(yè)區(qū)將出現(xiàn)“人去廠空，老板下崗”的景象。中國(guó)的“世界工廠”交椅還能坐多久?

　　出路只有一條：重塑“工業(yè)精神”

　　紙箱企業(yè)首先要做的，就是轉(zhuǎn)變辦企業(yè)的理念。要從“商人精神”轉(zhuǎn)為“工匠精神”。所謂“工匠精神”正是“工業(yè)精神”在制造業(yè)的具體體現(xiàn)，其核心是：熱愛所做的事情，勝過愛這些事帶來的錢。

　　不論是紙箱機(jī)械商，還是紙箱廠，都懂得打造出屬于自己的企業(yè)文化和企業(yè)氛圍，懂得“熱愛”的價(jià)值。讓一個(gè)老工人一干就是幾十年，因?yàn)樗呀?jīng)干了幾十年了，他做的時(shí)候一點(diǎn)也不覺得在打工，在掙錢。而是在干一個(gè)他幾十年都喜歡的事。這種對(duì)事情的熱愛、專注傳染給周圍的人，使大家都充滿對(duì)所做事情的熱愛。日本式的管理有一個(gè)絕招：把一種熱愛的精神代代相傳。

　　紙箱行業(yè)的企業(yè)家、經(jīng)理人正面臨挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型：未來制造型企業(yè)的主角將是工匠型企業(yè)家，而不是商人型企業(yè)家。

　　認(rèn)清所處階段，尋找適合自身道路

　　風(fēng)霏全球的“精益生產(chǎn)”管理模式也是在“工匠精神”下誕生的。

　　豐田佐吉是豐田創(chuàng)始人，他本人就是一個(gè)工匠、一個(gè)研究狂人。他研究發(fā)明的織布機(jī)對(duì)現(xiàn)在的紡織行業(yè)影響?yīng)q在。豐田佐吉的兒子豐田喜一郎是一個(gè)“發(fā)動(dòng)機(jī)迷”。豐田佐吉的孫子豐田英二是個(gè)工作方式的研究狂，他研究如何才能降低庫存、降低成本。三代研究狂造就了豐田帝國(guó)。“精益管理”就是由豐田英二和廠長(zhǎng)大野奈一共同搞出來的。當(dāng)初豐田上汽車項(xiàng)目的時(shí)候，美國(guó)的汽車已遙遙領(lǐng)先。怎么超過美國(guó)呢?那個(gè)時(shí)候已經(jīng)有生產(chǎn)線了，也就是說，大批量生產(chǎn)已經(jīng)讓美國(guó)在價(jià)格和技術(shù)上占盡優(yōu)勢(shì)。他們另辟溪徑，從零庫存和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)切入，迫使豐田最終研發(fā)出后來為其帶來巨大經(jīng)濟(jì)收益并世界流行的“精益管理模式”(又稱準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)模式)。

　　我們的紙箱企業(yè)在引進(jìn)日本先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和管理模式的同時(shí)，更重要的是學(xué)習(xí)日本中小工廠的“工匠精神”。

　　紙箱企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須克服“三痛”

　　一是利益之痛。做百年基業(yè)，就要從長(zhǎng)計(jì)議，放棄短期利益獲取穩(wěn)定、持續(xù)的長(zhǎng)期利益。這對(duì)于紙廠老板的確是一道必須突破的關(guān)口。

　　二是習(xí)慣之痛。擯棄浮躁、急功近利心態(tài)，回到研究工廠的事情上，對(duì)許多游走于市場(chǎng)、客戶之間的老板來說，不僅是個(gè)理念問題，更是個(gè)習(xí)慣問題。老板要靜下心來，帶領(lǐng)企業(yè)的人研究生產(chǎn)、研究管理、研究創(chuàng)新。

　　三是變革之痛。變革創(chuàng)新必然會(huì)遇到重重困難，甚至?xí)绊懫髽I(yè)眼前業(yè)績(jī)。只有堅(jiān)定信念，百折不撓，才能達(dá)成目標(biāo)，完成轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　當(dāng)下，紙箱企業(yè)面臨的處境比2008年金融危機(jī)來臨還要艱難。